2019年7月3日《周三晚8點-易凱有約》第111期由山東張驗兵標識-張總分享，分享主題：廣告公司組織架構的重要性。




山東張驗兵標識有限責任公司成立于1997年，注冊資金1000萬，目前擁有員工130余人。公司是一家集“規劃、設計、生產、安裝、售后”于一體的綜合型生產企業。張驗兵標識傾盡全力為客戶打造政府黨建文化、校園導視系統以及各類場館導視系統的標識平臺體系。

 

公司現面向全國招募地區廣告負責人，每個縣區設立一家品牌店！真誠期待有志之士共謀大業！

  

以下是張總部分分享內容：

各位易凱的家人們，晚上好，非常高興受易凱的邀請，一起來分享：組織架構的重要性。這個組織架構的重要性，也是我們當時商學院空中課堂第一門課程，因為有很多像我們這樣的廣告公司客戶、朋友、聯盟會員都有這個需求，也是中小微廣告公司核心的一個點。



這邊也非常感謝易凱能提供這么一個平臺，在每周三都會舉辦這樣的周三有約的交流，對大家的幫助和受益是非常大的。廣告公司無論通過哪種經營方式，包括我，也是這么一路走過來的，我也經常和我們的聯盟會員去交流這個事情，就是有兩大關鍵點：



第一個是學習力，面對別的行業來說還是偏弱的。你看我們服務的客戶群體這么多，無論是餐飲類也好，還是建材類也好，他們在學習力上面都超過我們，我們廣告公司站在新潮的點上，接觸的客戶群這么多，更應該具備有這個學習力，所以易凱建立周三有約分享群是非常棒的。



我們也在努力的打造社群分享，擴建知識。因為廣告公司的圈子還是比較封閉的，現在有了專業性的課程分享，其中也包括別的行業知識分享課程，可以通過這些去融匯貫通。



我們想把原先學過的課程，在此和大家一起分享交流。一開始我們在聚成學習，那個時候是由張榮老師負責演講，內容是顧問式銷售，對于當時2011-2012年的我們幫助是特別大的，在銷售的層面上，給我們打開了破局的點。后期走入斯巴達時代，從宗教這個點上，能達到先實現員工的夢想，再實現我們老板的夢想，包括從機制智慧，股份制改革，也對我們實現了很多功效。在互聯網營銷上，我認為廣告公司也是可以采取顧問式銷售方法，從而成就一個全新的廣告公司。




近兩年的免費模式，我認識了很多廣告公司的同學，但是換成平時的商務交談，就認識的比較少。而免費模式也讓我們學到了很多企業經營的方法，其中特別是世界500強企業，有好多掛羊頭賣狗肉；另一種說法就是不務正業，他們就是利用免費方式，從而有效利用，更好的經營他們的主業。



上一次在招商會，聊到銀行的商業模式，我問到大家，銀行的商業盈利點具體是體現到哪個板塊？大家都在說是貸款、利息、還有資金流量，其實我們可以算一筆賬，就是按照銀行收取的利息、壞賬率，包括業務員的人工成本費用，它是遠遠不夠的。在這個背后它有一個收費的點，就是銀行的收費都超過160多項，這是我們平時沒有留意到的，因為他的客戶存量大，那么廣告公司是不是也可以運用這個方法，更充分的提高業務，逆向盈利也是一樣，直接把我們老板給定位了。



講到第二關鍵點：組織架構，這也是一個核心的點，作為企業的董事長也好，核心負責人也好，我們的核心工作是在哪里？融資、融錢、融人、這個“資”就是資源的問題，但是有好多時候我們有可能都做偏了，那我就著重的給大家介紹一下這個問題：



組織架構，你看我們廣告公司一般都是怎么開始起步的，除非是學過管理，或者從事過大企業比較正規的制度，一開始做能接觸到頂層設計。但實際上，沒有任何經驗的人員，一開始就是找個店，或者建個廠房，手底下就只有幾個人，或者父子搭檔上陣，也有和愛人一起合作，只要工作能力強，就開始發展事業了。一開始的現象就是一人多崗，而一人多崗還不是可怕的，而是我們需要知道一人多崗具體應該做什么？具體定位如果沒有規劃，那我們就會造成一個現象就是每天都忙不開交，那你想想人家餐飲業，無論是小餐飲還是大餐飲，人家都有時間走出去，去尋找資源，包括去學習，研究新菜式或者經營方法。現在我們廣告界也應該走向這個趨勢，在參加交流會的時候，讓更多的人能認識到這個點，從百忙之中抽時間出來學習新事物，研究新業務。



我們開招商會的時候，基本上每天要給客戶打十幾、二十個邀請電話，很多客戶都有這幾個理由：要么在給客戶安裝、要么在給客戶提報方案、要么通宵做設計，沒有時間去參加招商會。所以無論這個商業模式推廣得多么好，營銷多么新穎，那也與他們無關，因為他們現在必須做的就是，賺取當下眼前能看到的生意，起碼是能發工資的利潤，這個就是目前廣告公司經常見到的景象，不愿騰出時間去學習交流。




剛才也聊到，在融資、融錢、融人這個點上，我們在設立組織架構，在給整個公司做頂層設計的時候，從上面的總經理或者董事長的崗位開始，沒有標明崗位的職責是什么，什么事情應該做，什么事情不應該做，這些大家都不清楚，這就是沒有梳理架構的原因。



其實我們的精神，包括我們現在做的標識一樣，大家有可能狹義的認為“真產品，實價格，零距離”是個口號。其實它不是這么簡單，它是一種文化，是我們對于這種工匠精神的一種認可和傳承。包括我們整個組織架構里邊體系的中高層也好，基層員工也好，我們坐在一把手的位置上，必須對文化和戰略上定位得非常清晰。



作為老板一把手的這個“融”，就是體現一個融的工作。無論是資源的對接，還是股東、外來資金的投入、亦或是人才的吸引，我們認為有好多事情只有我們老板能處理，這個想法是很狹隘的。



那排在老板后面，就是副總的崗位，副總的崗位一般會出現兩種情況：

第一個現象就是老板的事情他做不了，無論從管理層面也好，還是去處理客戶的問題方面也好，這是第一種現象；



第二種現象就是感覺花的這個費用，有點不值。無論花8000也好、花1萬、花2萬也好，要用多少業務才能掙出同等的錢？我們可以換個思考方式，把這個費用按月計算的，那副總手中的項目，客源就值這個錢嗎？我們應該把這80%的精力都放哪里，這個很關鍵！




我再說兩個板塊：

一個是人事板塊，基本是沒有的，特別是中小型企業。招聘人才也是簡單粗暴，在門口掛個牌子，寫明招聘要求就可以了。再大不了就從招聘網站上搜索人才，員工就自然而來了。其實人事不僅僅就只是招聘人才，需要經過招人-育人-留人-送人這系列的步驟，他是從多方面來維護我們人事體系。在招人-育人-留人-送人這個點上，人事是有專門的維護方法，這個點就不細講了，能做到人事高管基本上都是很專業的。



除了人才培養模塊，還有績效、薪資，也是由人事監督。雖然花了一定的費用去請人事管理，但是人事不管是對人才的培育，還是各項事務監督上的管理，都可以為公司節約不少時間，并有效利用資源，也為老板排憂解難，對一個公司的發展來講，它是非常核心的。



另一個板塊就是財務，在2013-2014期間，我們公司就發展到了150人的企業，在當時，我們是沒有人事和財務版塊的，回想起來都覺得非常可怕，一個有150員工的企業，居然沒有人事和財務版塊，所有的事務都是由我們公司的副總兼任的；財務部門就是會計、出納、財務經理組成的。可想而知，能從那種情況下熬過來的，挺不容易的。



我舉個簡單例子，我們和大連萬達合作的時候，大連萬達報賬體系是有他自己的標準，從總部下派訂單，會經過相當正規的手續流程，例如副總裁臨時有任務，特別著急，就直接下了任務執行，但是在后續是可以另行補齊手續，包括多長時間去報賬，多長時間下訂單，這都是有標準化的。但是像大連萬達這樣的客戶太多，顧不來，那如果我們晚報帳、漏報賬，丟失的利潤就基本將近百萬，這也是我們后期總結的經驗。可想而知，如果我們有這個崗位，專人來負責這個事情，那這個損失是完全可以規避的，因為他不僅僅是算賬、要賬那么簡單，也可以給公司提前規劃、保駕護航的。



所以說這兩個板塊是特別核心的，也是特別重要的。






老板-副總-人事-財務這幾個核心口之后，剩下的就根據每個公司情況不同，我們開始設立不同的部門，例如銷售，這是必須的，有句話這么講：大單治百病，業績解千愁。一般情況下，小型企業老板當業務員也是很正常的，但如果說團隊有一定的規模，這個板塊是必須要建立的。接下來是生產，包括后期的采購或質檢，可以把兩個部門合并成一個，一人多崗，但也是不可缺少的部門。



我們的崗位說明書具體要干什么？我認為，在公司里邊可以倡導一個點，類似于一個人的導航儀，也是工作的導航儀。那團隊的成員，具體每天做什么，每個月做什么，我們是不是思路不清晰了，就例如有些事情是重要緊急，有些事情是重要但不緊急，有些事情是不重要不緊急。那如果我們每天都忙來忙去，反而重要緊急的事情沒做，這就是我們工作的失誤。如果我們有崗位說明書，這時候崗位說明書就發揮作用了,所以無論是每周對接還是每月對接也好，把記錄翻出來一看，就清晰多了。



再對應的就是作業指導書，作業指導書是設定這個崗位具體怎么干的，或者說要干到什么程度。即使是新人上手，也可以在從這個點上去提升，我們稱之為痕跡管理，那我們就可以留下東西了，也避免了新人入職重頭開始的這個現象，各個崗位人員交接上不清楚，導致業務錯誤，所以這個作業指導書也是非常關鍵的。



基本上把這幾個核心板塊建成之后，我們的整個工作也完成了一大半，能讓我們省心了很多，具體工作也明確了，每個月去監視每個人做的結果的時候，我們有了方向，基于這個細節配備什么崗位，根據公司的不同，我們可以再去細化。



以上就是我分享的內容，也很希望易凱的家人加入到我們的商學院，一塊探討廣告公司經營發展和未來。再次感謝易凱提供這么好的一個平臺，讓這么多廣告公司的老板來交流，謝謝大家！