2018年12月26日《周三晚8點-易凱有約》第八十九期由東莞星辰廣告-文總分享，分享主題：探索中小廣告公司發展之路-體制改革。




星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務全國，先后成立了提供綜合廣告服務的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃、VI設計、logo設計、畫冊設計、包裝設計、商業攝影、活動策劃等服務的星瀚品牌設計有限公司，及專業從事廣告執行落地的星匠標識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取，現在擁有數十名經驗豐富的設計師和工程師，為上百家知名企業提供品牌策劃設計及廣告制作執行綜合廣告服務。

星辰堅持以“責任者”的心態對待每一個客戶，以幫助客戶解決實際問題為使命。星辰堅信，唯有真誠待人、用心服務、追求品質、不斷創新才是生存發展之道。



以下是文總部分分享內容：

各位廣告界的同仁，易凱平臺的工作人員，大家晚上好！我是東莞星辰廣告的創始人-文郭靖。很榮幸有這個機會，第二次在易凱平臺做分享，我就不過多的做自我介紹了。上次我分享了中小廣告公司發展的三個突破口：優化組織、建立文化和培養人才。因為時間的關系，我只講解了第一個突破口：優化組織是建立標準流程和系統。在里面詳細的講解了如何建立標準流程系統，以及如何執行、監督和獎罰，如何建立發現問題、解決問題的各種系統。



上次分享結束以后，有很多同行通過電話或者上門拜訪聯系我，特別是蕪湖瑞江廣告的陳總，當時她已經有四個多月的身孕，還坐了十多個小時的高鐵親自到我們公司考察，讓我感到非常震驚和感動。但這也從側面看出了確實有很多中小廣告公司老板長期被管理所困擾，所以今天我打算接著上一期繼續給大家做分享，優化組織的第二個步驟：體制改革。



與體制改革相比，上次我分享的標準流程和系統，只能算管理的入門。因為標準流程和系統，它只能保證把事情做對，但無法保證把企業做好。而真正實現業績快速增長和企業高速發展的，一定是靠體制改革。



那什么是體制？我理解的體制就是組織背后的生存法則，舉個簡單的例子，在奴隸社會的時候，大家都知道用的是奴隸制，奴隸主可以隨意的販賣甚至殺害奴隸，奴隸就像貨物一樣。



到了封建社會，用的是主仆制，仆人依附于主人，主人好了，仆人就跟著好；主人不好，仆人也就跟著遭殃，這也是為什么我們看很多古裝劇里面的仆人都很忠誠的原因。到了現代社會，不管是剛開始的國有制，還是改革開放以后的私有制，現在企業采用的大部分都是雇傭制，特別是中小企業，雇傭制就是老板賺了錢給員工發點工資這種模式。



早在十幾年前，這個模式肯定很好用，那個時候工人多，想找份工作還得托關系。但隨著這個社會的發展，人們的思想越來越開放，就現在大家會發現就是人越來越難招，人力成本越來越高，但員工的積極性卻越來越差。所以雇傭制這種體制的，讓現在很多中小廣告公司苦不堪言，做老板的都懂，因為時間關系，這個我就不展開講了，這個大家應該都體會過。



所以現在對于很多公司來說，迫切的就是解決這些矛盾。但不管是用積分制還是靠標準流程系統，如果不從體制改變這種雇傭關系，這些問題是沒有辦法從根源上面解決的。



大家可能會問，有沒有更適合當下企業發展的體制？這肯定是有的，而且現在很多大的企業都在用，比如大家耳熟能詳的華為、海爾等等這些大企業都在用合作制。通俗一點講的就是把企業平臺化，當然就是說到平臺化，大家都聽過，經常也是自己標榜說我們公司是一個平臺，但是其實很多人，特別是中小企業不是很懂到底如何把企業進行平臺化的。所以下面我就詳細講一講，如何把企業平臺化。



企業平臺化的第一個步驟：優化組織架構。首先對員工進行一個分類，先按照層級分。在公司員工是分為高層、中層和基層，現在的老板會管的太少，想管的太多。所以我們必須要明確什么樣的級層做什么事，比如說老板應該抓戰略、高層抓管理、中層抓結果、基層抓執行。當然這個我只是舉個例子，并不完全說就是這個樣子，就是說通俗一點找一個詞語來形容。



老板不能什么都管，不然自己累，下面的人他也得不到學習、鍛煉和成長。



可能很多人說我們公司人比較少，那怎么辦呢？其實不管公司的人多還是人少，首先組織架構一定要完善。我拿我們其中一個公司舉例子，比如說做綜合廣告服務的星辰廣告，我們就有分為第一個高層的就是老板、董事長主要是抓戰略的，下面就有一個高層（總經理），主要是負責管理的。然后總經理下面分為幾個部門，比如說有行政、采購、財務、銷售、設計，還有工程，分成這幾個部門。



每一個部門又有一個部門的總監，總監下面還有主管，就是會把一個公司分成三個階層：基層、中層和高層。



不管你的公司大還是小，就算你現在說公司沒有幾個人，你也要明確這些崗位。比如說我們公司的行政和采購，我們可能有時候是一個人兼兩個崗位，采購同時兼的行政、財務。所以如果當你人比較少的時候，你可以一人兼多職，但是必須把這個崗位職責劃分清楚，千萬不要說同樣的一個事情，幾個人來管，那樣子是不行的。



具體的操作方式，我在剛才在前面有講：每個部門必須得找個負責人，直接向老板匯報，由老板或者行政進行監督，明確該責任人的崗位職責。比如說業務部要找一個業務總監，他直接向老板匯報工作，然后建立考核系統。第一次分享的時候，我講了怎么樣建系統，大家可以回去聽一下。中層對具體的事務負責，就是要建立一個結果思維；基層就是保證把本職工作做好，總的來說就是要保證企業里面始終有老中青三代。



并且要建立晉升降級和淘汰機制，要保證持續有新鮮血液進入！我舉個例子，比如說一個業務主管連續三個月，他的團隊在公司的業績都是墊底，那就可以把主管直接降成業務員，要保證就是有一種結果思維。同時要保證下面的人有一個公平的晉升機會，所以說這個也要求我們要建立完善的晉升降級和淘汰機制。



第二種按類型來分。可以把員工分成管理層、核心層和員工層。第一類是管理層，什么是管理層呢？我們統稱就是中層，高層都是管理層，能夠對他人產生約束的人叫做管理層。



第二類就是核心層，什么是核心層呢？就是跟老板一伙的人。舉個例子就是說類似于國家的黨員一樣的，他是跟老板一條心的這個叫做核心層，跟老板有一個共同的價值觀，或者說遵守公司的企業文化這一類人，可以把他納為核心層。



第三類就是員工層，就是以創造績效為主的人，基本上就是普通的員工可以這樣子說。在我們公司，我們有三個會議是針對這三種不同類型的人開的，比如說每周都有管理層會議，我們主要是針對公司的中層和高層，這個會是由我直接負責開的，我們是定在每個禮拜五的晚上，主要就是以匯報工作和解決問題為主。我們的下面的人中層、高層，他們會匯報這一個禮拜工作的完成情況，工作當中遇到一些什么樣的問題，以及下個禮拜的工作計劃，主要以匯報工作，還有他們提出工作上遇到的一些問題，然后我來做一個指導。



第二個會議就是我們每個禮拜一早上7點半到八點的一個核心會，核心會主要是給核心層開的。剛才我已經講了核心層是什么？就是說跟老板一條心的，不管他能力好不好，主要是態度好，想學習想成長的這種，就把他拉到核心層里面。核心會我們主要講什么？主要講企業文化和價值觀，教會核心層的人怎么樣做人，怎么樣去統一一個價值觀。



第三個就是我們的員工大會，以每個周為例的，我們就是在開完核心會以后會有一個周會，這里面的就主要做什么？第一個就是工作總結，就是把我們管理層會議的工作總結好了以后，在這個員工大會上公布一下。那第二個就是這些優秀員工做一個分享，傳播一個正能量，三個做得比較好的優秀員工起來分享一下自己的經驗心得或者說心路歷程這樣子的。那第三個就是公布公司的各項決策。這個就是說大家可以看到，就是我們針對這三個不同類型的員工，我們會有不同的會議。



第三個就是按照態度和能力劃分，這個老板自己心里面有數就可以了，按照態度和能力劃分，在一個企業里面，我們大概可以劃分成四種人：

第一種就是創造者，能力強、態度好，做事情能力非常突出，然后又跟老板一條心，態度也非常好！



第二種就是學習者，比如說一些新員工到公司來以后，能力不是很強，但是他有一個堅定的信念，這個工作態度非常好，有一個堅定的信念，這種我們把他稱之為學習者。



第三種就是說在公司是比較多的了，就是能力不是特別好，態度也不是特別好，甚至態度還很差?？赡苊總€公司占大部分的，這種我把他定義為就是說襯托者。



最后一種就是說對于企業來說非常危險的，就是能力特別強，但是態度很差，經常逆反挑釁、挑釁老板的權威的這種，我把他定義為那個破壞者。



對于這四種員工，我們應該如何去對待？第一種就是創造者，剛才我已經講過了，創造者就給他一個沒有天花板的發展平臺，因為這種人的基本上就是說在哪個公司他都是寶貝，如果在你這里他得不到發展，肯定就是跳槽單干，所以如果有這樣子的人，你一定要給他一個沒有天花板的發展平臺。



第二種學習者，就是能力差，但是態度特別好的這種，就是要給他足夠的成長空間，最好是自己來培養或者說找一個人來培養他，等他能力上來了，就能成為一個創造者。



第三種就是襯托者，就是態度不怎么好，能力也很差的這種的。是不是要把他開除了？當然不是，這種為什么叫襯托者？他就是為了襯托學習者、創造者的，那在公司里面的，這種人肯定也要有的。那對待這種人應該怎么處理？就是把他隔離，讓他自生自滅，不要受他的負能量影響，把他隔離出去以后，他可能就會有一天，他會受不了。如果生的話，他就可能變成一個學習者；如果滅的，他就變成企業的肥料。



最后一種，可能是很多老板很猶豫的一種人，就是能力特別強，甚至就說在一個公司可能百分之七八十的業績都是他創造的，但是經常逆反挑釁、挑釁老板的權威。像這種我建議直接開除，不要有任何猶豫，因為你把他留下來以后，對企業發展甚至對老板的威脅都是非常大的！



我們講完第一個優化組織架構，第二個就是扁平化布局。什么是扁平化布局呢？就是要在重要的崗位，要給管理配備副手。其實大家會發現這老板說話不硬氣，一定是因為手下沒有人。舉個簡單的例子，像我剛才講的，比如你業務部門一個總監，整個公司可能90%的業績都是他創造的，他也沒有任何約束力，可能就是想干就干，想不干就不干，隨時都掐著你老板的命脈。像這種情況，我們在優化組織的時候，就必須要給這些重要的崗位配備一個副手（配備1到2個），有條件的就可以多配兩個。這種情況下的，當下面的人他威脅到你老板的時候的，你還有一個限制的條件。



第三個就是要分清楚哪個部門是賺錢的，哪些部門是賠錢的，當然通俗的來講，只有業務部門肯定是賺錢的，業務部門是利潤部門，其他部門不管說是行政、采購、財務、設計、工程都是屬于成本部門。所以如果你的公司里面還沒有銷售部門的，那你公司基本上是沒有辦法發展的，首先一定要大力發展、集中資源發展銷售部門。當然除此之外，我建議其他部門也可以進行獨立的財務核算，咱們拿易凱舉例，他其實可以建立很多個套賬。



在我們公司，我們業務部、設計部、工程部都有一個獨立的套帳。我拿設計部舉例，比如說我們設計部這邊，我們業務部接到一個單需要設計，我們以前是雇傭制的，通常情況下，這個業務部的同事給設計部設計就可以了。但是你算不出來這個設計師他到底創造出來多少價值，所以到后面，我們經過這種布局，部門的財務系統獨立核算，我們可以算得出來每個部門它的產值是多少。



下面詳細舉一下例子：

拿我們設計部舉例，它進行獨立的財務核算以后，我們算產值是這樣子算的，比如說我們分成三類：第一類就是品牌設計類的，比如說logo、VI、畫冊、包裝，這種是收設計費的項目，比如說1萬塊錢，我們就算1萬塊錢的產值。



第二類就是屬于制作類的，需要我們這邊做原創設計，但是客戶不給設計費，這個我相信很多公司也會有。我們是這樣算的，把利潤的70%算成這個設計部的產值。舉個簡單的例子，比如說我們印一批畫冊，客戶他沒有給設計費，大概我們成本是5000塊錢，然后我們收到客戶1萬塊，那我們的利潤就是5000塊錢。那在這5000塊錢里面，我們會拿70%的利潤用來做設計部的產值，也就是說這5000塊錢的利潤里面，我們會拿3500塊錢，直接錄一個業務單，算那個設計部的產值，我們剛才我已經講了單獨在業務部建一個套賬，設計部單獨接一個單，計3500塊錢的產值。



第三類就是那種工程類的，這種的我們就肯定不能按利潤，也不能按業務單來算產值了。舉個簡單例子，你設計一個10萬塊錢的招牌，和設計一個1萬塊錢的招牌，它除了大小不一樣，其實工作量都是差不多的。所以說我們就是按什么呢？比如說一個招牌5千塊錢以內的，我給設計師算500塊錢的產值，5千到1萬的我算800塊錢，1萬到2萬的我算1千塊錢的產值。他設計一個工程類的項目，或者有客戶自來稿，他只是改改文件的這種項目，我們就按什么呢？一個項目多少錢，就不按營業額也不按利潤這樣子來算，基本上我們就可以清晰地算出每個月業務部它的一個產值多少。



這樣子的，你就知道哪一些人他是在創造價值，哪一些人他是在這里消遣的，就是說沒有創造價值的。



對于那些創造價值的設計師，你就應該給他升職加薪（我后面會講分配，我等一下會講，就說升職加薪），對于那些沒有創造價值的，你就應該適當的給他降級或者淘汰。



當然其他部門也是一樣，因為時間關系，我這里就不一一的舉例子了。如果說有疑問的后面可以私下找我，我們再詳細聊一聊。



第四個就是部門之間實行市場化對接，這個也是優化組織結構里面的一個點。就是部門之間實現市場化對接，怎么樣去實現市場化對接？我先舉個例子，大家有沒有遇到這種情況，業務部他接到了一個單，需要做設計，但是交給設計師，設計師這邊不配合，會不會有這樣的情況？肯定會有，那為什么？因為很簡單，設計師我做得好與不好，這個事情跟我沒有什么太大的關系。他肯定不會說用心去做，甚至說有的項目不好做，還會耽誤他很多的時間。所以必須得把部門與部門之間實行市場化對接。



這也是剛才我為什么說要把每個部門單獨進行財務核算的另外一個原因，就是方便部門與部門之間實行市場對接。當業務部這邊有一個單要下給設計部的時候（我剛才已經講了怎么樣來算產值），就是我們后面可以根據產值給設計師這邊算提成。那這樣子就是相當于業務部是設計部的客戶，設計部你就必須去把業務部給服務好，不然這個業務部可以把這個單下給你，也可以不下給你，甚至我外包給外面的，外面的那個其他的廣告公司做都可以。就是你不愿意做，或者你服務不好我，或者你收費高了，我不給你做，我直接交給外面的人做，甚至我自己做。



當你把這個部門與部門之間變成了市場化對接以后，它就會減少部門與部門之間的內耗，上游部門是下游部門的客戶。比如說我們業務部，基本上它是利潤部門，它就是工程部，也是設計部的那個客戶。因為只有業務部這邊有單派發給他們，他們才會有產值，有產值他們才有提成。這里等一下分配改革里面我會講，就這里我先不過多的講，一定要讓部門之間實現市場化對接，不是再像以前那種每個部門是平等的，不是的，業務部一定是其他部門的上級部門，就是你必須得聽業務部的，只有說不平等，才能夠說沒有矛盾。



講完這個優化組織結構，接著講第二個分配改革。我把它分成兩個步驟：第一個是分權，第二個是分力。我們先講一講這個分權，其實很多時候老板累，就累在他什么都管。他不知道應該把什么樣的權利下放給下面的人，下面的管理層，他也不知道哪些權利是他的，就導致后面什么大事小事都得找老板，老板累得要死不說，也沒有效率，下面的人也很難去做管理。



我們作為老板需要把什么權力下放出去，我不細講就先講一個簡單的：崗位決策權。比如說你只需要管理下面的幾個部門的總監，你只管他們幾個總監。除此之外，他們的下屬，你可以給他一個下放權利，比如說下放他的管崗位決策權，他的下屬的去留、獎罰、晉升。我剛才講的，我部門實現市場化以后，業務部他都可以直接決策設計部，比如設計師的去留、獎罰和晉升，只有把這種權力分出去以后，老板才可以真正的輕松。



同時企業才能實現一個高速運轉，不是說你把什么權力都分出去，你分出去的是崗位決策權。公司有一個基本的規章制度，可以在這個規定的范圍內，管理層他是可以直接決策他的下屬的去留、獎罰和晉升的，因為我們有晉升系統，我們也有獎罰的一個標準流程，對不對？他里面有詳細的約定，怎么樣子獎勵、怎么樣子罰、怎么樣子去承擔責任！



當違反公司的一些禁令，像我們公司有十大禁令（我們公司沒有什么特別嚴格的規章制度，但是有十大禁令），比如說傳播負面、徇私枉法、行賄、受賄等等一共十條，違反這十條禁令，他的領導是可以直接決策是把他開除還是說留下的。



所以你要把有一些權力下放出去，包括我們公司還有行政的崗位也是一樣的，哪一些事情需要行政這邊去做的，你要把這個權力下放給行政部門。就是要把權利先分出去，不要說什么都管，就買一個什么東西你也要管，下面的人出了什么一點點小小的問題要去管，甚至連員工算個加班費算個工資，一個一個工資都要找你去管，那你基本上每天被這些瑣事耽誤了，根本就沒有辦法去做戰略布局這一塊的東西。



第二個點就是分利，把這個錢分出去。這個分利并不等于把你現有的錢分出去，而是把員工多創造的錢分出去，一定要把握這一個核心的點。我舉幾個例子，就幾個分配的方式：第一個就是超額激勵法，把員工多創造的分出去，初期是非常好用的，而且能夠很快地建立信任。什么是超額激勵法？我簡單的講一下它的操作流程，大家可以根據自己公司的情況自己去設定一些機制。



大家有沒有想過，就是為什么員工他不愿意去多創造，我去多做點事，多創造點產值？其實很大的一個原因，就是因為他多創造的跟他沒有關系，那我們要做的就是說超額激勵法，就是把員工多創造的這一部分利潤分出去。舉個簡單例子，比如說我們一個月營業額是20萬，如果這個月營業額達到25萬，那我們可以獎勵5000塊錢，超過5萬，我們可以拿5000塊錢作為獎金來獎勵給相關的人員，中層、基層都可以，設定一個分配標準。當我們這個月業績達到30萬的時候，我們可以獎勵1萬5，達到35萬的時候，我們可以獎勵3萬。



大家都知道我們做廣告的，固定的成本都差不多的。所以當營業額越高，你要分得越多，比如說開始的多創造了5萬，可能你就分個1萬；那多創造了10萬，你有可能分3萬出去；多創造了15萬，可能你就分個10萬出去都可以。我只是隨便舉個例子，創造得越多，你把多創造的全部分給下面的人都可以。只有跟下面的員工有關系，他才會想去多創造。所以大家可以找到一個平衡點，比如你根據一年的業績，平均每個月的業績是多少？比如你平均每個月業績是20萬，你就說從15萬開始，15萬到20萬你就可以開始，不一定說剛好20萬，你前期要建立信任，可以把平安點設低一點。



到了中后期，我就建議大家使用另外一種方式：全員零底薪，特別是業務部門。大家都明白，人都是趨利避害，除了有足夠大的好處以外的，往往還需要承擔一定的風險，他才愿意動起來。因為像我們剛才講的超額激勵法，大家多創造了有錢分，但是有的人他就是不想動怎么辦，他就要在這里混吃等死怎么辦？那你沒辦法，前期建立信任以后，用這種超額激勵法，所以你到了后期，建立信任以后，我就建議大家操作成零底薪，特別是業務部門。舉個例子像我剛才講的，我還是拿我們的設計部舉個例子。



我們設計部是這個樣子的，剛才我已經講了怎么樣子去計算產值，第二個就講一下怎么分。我們設計師是分為技術崗和管理崗的，我們公司每一個部門都是分為技術崗和管理崗的。設計師的我們是分成六個技術崗，從P1到P6：P1是設計助理，然后P2、P3、P4是初級、中級、高級設計師，P5、P6是創意總監。



他們分別拿多少提成，我們設計助理是保底的，是2000塊錢，就那種剛畢業2000塊錢的助理。除此之外的就是我們的初級、中級、高級，我們分別是20%、25%和30%。舉個簡單例子，像我們設計一套VI按5萬塊錢，如果說是交給一個初級設計師，也就是P2級別的，他是拿20%，也就是說他可以直接拿提成拿1萬，就他這個月把這個單子給設計出來了，他可以直接拿1萬塊錢的提成。如果說他這一個月只做了1萬塊錢的產值的，按照20%就2000塊錢，就這樣子來算的。



所以現在我們公司的業務員他們也是算這種比例來分，多的他們可以拿一兩萬，少的他們可能就只能拿一兩千，因為業務員這一塊其實風險更大。如果說自己不夠付出，沒有足夠的動力去成交客戶的，基本上業績是很低的，待遇就是很低的。那如果說業績做的好，像有的我們的業務員，他一個人可以做個十幾萬，20萬的業績，他一個月也可以拿個1萬5、兩萬這樣的工資。



針對于我們的管理崗，剛才我講了技術崗我們是拿到40%，按照我們設計部是20%、25%、30%、35%、40%。到了我們的技術崗，也就是我們的設計主管，他可以直接提50%，但是他提的這50%不是他一個人的，他會承擔他下屬的工資。舉個簡單例子，也是拿我剛才講例子，設計主管這邊接了一個單，接了一套VI5萬塊錢，他可以提50%，也就是說提2萬5，我會直接給這個主管。那這個主管，他就要交給他們的設計師來做，他自己去成交的客戶，交給下面的設計師來做。



他交給一個初級設計師來做的，初級設計師提20%也就提了1萬。設計師拿1萬，這個主管可以拿1萬5。就是按照這樣子的一個模式來。就這樣子對于管理來說的，他也會更加用心的去教下面的下屬，同時他也有這個動力去成長。因為你越往上面走的，你的分配比例越大，像到了我們的總監級別，我們是直接差不多分70%，直接分給總監了。



第三個就是崗位價值的測算，像有一些我們是屬于職能部門，比如說像財務、行政、人事這種，大家可能也會說你操作成零底薪了，那這些崗位、人怎么辦？他又不直接創造價值，又沒有跟業務掛鉤。當然有的人他也是這樣子做的，跟公司的營業額掛鉤來給他們算提成，其實我個人的我是不建議這樣做，還有更好的辦法就是什么，就是測算崗位價值！比如說舉個簡單的例子，我拿我們公司的采購舉例，采購的他會做什么事情？第一個就是下單，下單這一個工作，我會給他測算出這個下單他的一個工作量大概值多少錢？



打對賬單多少錢，驗貨多少錢，開發好的供應商多少錢，我會具體的就是把他的工作細化，然后給他建立標準流程系統。就細化到最后他應該怎么樣子做等等這些東西，他就是說你做到哪一個，做好哪一件事，我給你多少錢，我每到月底的時候，我就拿一張考核表，你自己先填一下。你做了哪些事情，然后我再通過向易凱里面的一些數據來分析他這個做的怎么樣，包括我平時自己的監督或者是行政的監督，看到這些工作有沒有做到位。甚至就是說辦公室的打掃衛生多少錢，你誰愿意做，誰就拿這個錢。



我們公司，像采購跟行政都是一個人采購的，基本上他也很忙，他又管行政、又管采購，很多事情他都管，但是就你每做一件事情，我給你拿一份工資，像他開始剛到公司的時候3000多塊錢的工資，那到現在就做了半年不到，現在就6000多的工資了。每天也很忙，他自己做得也很有動力，因為你每做一件事情你都有一份收入，我覺得是更合適一點。



一定是讓員工干他所干，拿他所拿；做老板該做的事，賺老板該賺的錢，干他所干，拿他所拿。

優化組織的第三步就是做股改，做股改其實在很多公司，很多老板都想做，但是都不知道怎么做，做股改的沒有什么對不對，只有你懂不懂。做股改的，你一定要進可攻退可守。



第一個說股改的，你要學會如何選股東。股東大概就分為幾種：有資源的、有錢的和有技術的，大概就這三種。有的是既有資源又有錢又有技術；有的是可能只有資源、只有錢沒有技術；有的可能就只有技術、沒有錢，沒有資源，那大概分成全能型、雙向型或者是單體型這三種股東。股東類型，這里我因為時間關系我不展開講了，其實大家想在意的可能是內部股東。比如說下面某一個店長或者說某一個技術骨干，我應該如何把他操作成股東，可能大家是這種在意的是這個。



因為這個時間關系，我這里可能只主要講一下概念。就是說挑股東的，必須得具備幾個條件：

第一個就對于內部來說的，人必須在公司；

第二個是必須投錢，這錢一定要在；

第三個就是心在，一定是跟你老板一條心；

第四個能力在，能有獨當一面的能力！



如果說能達到這四個條件里面三個的，你就可以考慮把他培養成股東，當然好是四個，都在一起那是好的了。



股東類型現在大概分為三種，一種的就是注冊股東就是寫在公司章程里面的，包括就是說在工商局里面，工商局的系統里面都查得到的，這叫注冊股東。這種的我建議就是，初期盡量不要讓下面的員工入注冊股東。為什么呢？因為你只想到了美好的開始，沒有想到悲慘的結局，你不敢保證說這個人他跟著你，就一定能干的好。注冊股東一定是經過時間驗證的，因為注冊股東的他是有公司所有權的，所以這一塊一旦入了，你后期就非常麻煩。所以前期，你如果說要操作股東建議，就不要注冊股東，可以選擇第二種：經營股東。



什么是經營股東呢？在我們公司經營股東是什么呢？他也是要投錢的，但是他不享有公司的所有權，他只享受一個建議權和分紅權，同時承擔公司的風險。這個具體我就給大家講一講怎么估值，一個公司入股，你如果說你想操作你下面的某一個店長或者說核心層入股的，你就按照這個估值。你不用去估算固定資產，你直接就按盈利，比如說你今年能賺50萬，你公司你大概估個100萬就差不多了，但你想估多一點也沒關系，大概就估2到3倍，一般這樣子。



如果你今年的利潤是50萬，估值100萬的，你讓他入10%，他投10萬塊錢到公司，同時約定好在盈利期退出怎么樣的退，非盈利退出怎么樣去退，當能力不能獨當一面的時候怎么樣去退股，你不能只想著入，一定要想著怎么退。我建議大家入經營股其實有很重要的一個點，人很容易小富即安，當你下面的股東他們賺到錢的時候，他很容易躺在股權上面不做事。你比如說注冊股的，你沒辦法的，你是很難去約束他的，但是經營股不是，你沒有所有權，我隨時把錢退給你，把你撤了，我們按照股權約定里面約定好就可以了。



同時因為他錢也在公司，他的心會更定，當然就是說我不是建議大家就是說靠這種方法去約束下面的人，如果說你是有一顆功利心的，其實別人也不會入你這個股的。所以說你自己的心態一定要在，你讓下面的員工入股一定是讓他們都賺錢，并不是說去約束他們，所以這個是核心，一定要把自己的那個心放正，心不正的就動機不純，基本上你是干不成這個事情的。



第三個股東類型的是屬于分紅股東，我也不展開講，我就直接拿我們公司舉例。我們公司的就是中層和基層，我是讓他們入分紅股的，就是你投多少錢，明年公司的營業額達到多少，你就能分多少錢。舉個簡單例子，比如說我們今年我們的分紅股公司大部分同事都入了，就是投1萬塊錢，可以分3萬，就當我們的營業額達到1000萬的時候，你投1萬塊錢也可以掙3萬。但是這個本金的我們是保本的，不會說如果公司有虧損的你就要承擔風險，同時就是你隨時想退股，你可以隨時退，沒有任何限制，就是你隨時想退股你就退了，只是沒有分紅而已。



如果說達到500萬的，你可以分個2萬，我舉個例子，我們是因為設了很多個節點的，我現在也記不住，就大概就這樣子，從300萬起步，然后到400萬、500萬、600萬、700萬、800萬，你投1萬塊錢分別能分多少錢？



其實我特別想跟大家講一下，就是說公司不要設年終獎，其實做年終獎，我覺得是非常不好的一個事情，建議大家如果說有年終獎的公司，你盡量把這個年終獎操作成這種分紅股是好的。這也是我后面想給大家講的，其實一個員工他在公司能不能夠創造出價值，就看兩個：第一個是信，就是看他的信念；第二個就是定，他是否做到交付。就你做公司的決策再好，如果說下面的人不信，其實你是推行不下去的。就說你是為了員工好，他不相信你。這個其實我們很多人特別是老板很愛陷入的一個誤區就是什么？自己覺得挺好，但是你沒有站在員工的角度上去考慮。



所以說一定要做到先讓員工信，他相信你，你所有的改革你才能推行的下去；第二個就是定，把自己定下來，交付，只有把錢拿出來了以后，他才會真正的把心定在公司。所以這一塊，所有的改革一定是建立在這兩個點的上面：信和定。如果說你不能讓員工相信第一個，第二個不能夠讓員工交付，你再好的改革，其實我剛才講的所有東西你都很難落地的。那怎么樣子去讓員工信和定？后面我可能還要再分兩期再講一下，通過建立文化和培養人才這兩個方式來讓員工信和定。我今天的分享就到這里，謝謝大家！