2019年3月27日《周三晚8點-易凱有約》第九十八期由滕州市正源標識張總分享，分享主題：新零售場景下的廣告公司升級探討。




正源標識是一家從事標識系統設計、制作、開發的專業公司，產品涵括VI視覺形象標識及公共環境標識系統等產品的開發制作。 

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以下是張總部分分享內容：

大家好，我是正源標識的張東，感謝易凱給我這樣一個機會在群里進行分享。我今天分享的主題是“新零售場景下的廣告公司升級”，在定這個主題的時候其實也有些矛盾，因為新零售是to C的市場，而我們廣告公司是典型的to B的市場。但是我覺得所有的商業的底層邏輯應該都有相通的地方，應該對我們都會有借鑒，所以我覺得也有必要對to C和to B做一個分享。



to C的市場主要是面對大眾的消費市場，比較更追求于用戶的增長，關鍵是由我們個人去付款購買，而to B的市場主要是面向組織單位，小的也是個店鋪這樣的市場去追求持續的合作，這個是市場不同。在運營思路上也有很大的不同，to C其實它就用一個品牌的場景就可以或者盡可能打動所有的人以促成購買，比如我們說的農夫山泉有點甜，其實這就是一個to C的品牌場景。而我們to B的行業要有方案呈現給客戶，其實大家都在這個行業里，我們的痛點其實都一樣。客戶會更關注我們提供的這個方案產品的使用，如何能夠促進、提升客戶的品牌或者說內部的運營、管理，甚至是商業的轉化的效果，這個就和to C大的不同。我覺得也是我們to B的廣告標識公司工作起來比較累，很難快速的做大，這樣的一個特點。在商業模式上不同，to C就像百米跑，而to B就像馬拉松，to C買完東西就跑了，而我們的交易結構比較長。



新零售，我們剛才說更多的是to C，而我們是to B的市場，兩者截然不同，可否借鑒？在當聽過華興資本--包凡當時說過一句話說：“互聯網的下半場是產業互聯網，產業的各個環節的數字化，供應端與需求端的結合，to B和to C在未來有可能會有完美的結合，可能會融合在一起。”我們的也可以，我覺得可以借鑒新零售，把新零售的這種結構性的變化，用鏡子一樣去關照我們自身的行業，看是否會有一些啟發和收獲。



我覺得在理解新零售之前，為什么加個“新”，我們可以看看美國零售的簡史，他發展的時間脈絡，我們可以大體感覺一下，為什么會有新這樣的一個詞。在1884年前，一般的交易其實就是一手交錢一手交貨，而到了19世紀的時候鐵路就出現了，有一個叫西爾斯的人他就發明了郵購，他就成了19世紀新零售的老大。而在20世紀汽車的出現，打破了原來的平衡，很多的商超--比較典型的像沃爾瑪，就出現了，他們在美國的郊區租金比較便宜的地方，建了這種大型的商超，自然而然沃爾瑪也成了20世紀的新零售的老大。



所以從這三次的變化就能看到這個新，其實就是一種新的技術的出現，一種新的效率工具的出現，改變了整個商業的結構，重塑了商業的形態，也會造就這個時代的老大。



在近十年的互聯網，大家都知道移動互聯網、社交工具、人工智能各種的新技術層出不窮，可以想像這個商業的結構肯定會被打破。我們看一下沃爾瑪2016年的數據，他們2016年在全球其實就已經關閉了269家，2017年的上半年中國關閉了16家。但是同時中國國家統計的全年社會消費品的零售總額比2016年其實是增加了10.2%，達到了36萬億多，也就是說在整體市場增長的情況下，沃爾瑪在萎縮。



同時再回到2015年，我們看中國的電商，其實電商的數據就能顯示出來用戶的增速放緩，也就是說在網上買東西的人增速下降，人口紅利在下降，能夠上電商買東西的后期再增長比較少，同時這個賣東西的也就電商的數量爆發，也就是說在網上賣東西的獲客成本變得水漲船高，流量危機也同時出現。



在2016年10月13日，雷軍、馬云相繼提出了新零售的概念，新零售名詞的生日是2016年10月13號。提出新零售以后，大家都能看到，現在滿街都是了，阿里的天貓小店、盒馬鮮生、雷軍的小米之家、京東便利店，在全國布局，發展特別快。這些店都是用互聯網武器武裝起來的空降兵，所以比傳統的零售獲得了增長的部分份額，而沃爾瑪丟失了陣地。








新零售的概念，我們用專家的一句話就是：用大數據賦能進行人、貨、場的重構。這里的“人”就是消費者，“貨”就是我們要買的東西，“場”其實就是連接人/消費者和貨之間的觸點。這個觸點可以是商場、也可以是線上的淘寶店、也可以是你的微商微店、甚至是頭條抖音，這個只要是人和貨進行接觸的觸點都可以叫場。



也就說新零售它解釋起來就是用線上的數據強項，獲得有價值的數據，賦能線下的體驗優勢，線上線下的這種融合，就是新零售。過會我會發一個圖，這個圖也是在武昌學院--劉震老師分享的一個結構圖，大家看應該也會有些幫助。





我們就分別去理解一下新零售里面的人、貨、場，第一個我們就用數據賦能的角度去理解一下場（連接人、貨的場），如何利用數據重組信息流、資金流、物流獲得更高效率的交易結構，讓消費者更省錢、更便捷，讓商家更賺錢。它的邏輯是一個什么樣結構？我們從天貓小店如何助力傳統的夫妻店，我們從他的幾個步驟就可以看得到。



天貓小店主要定位就是改造距離消費者100到500米范圍內的傳統的夫妻店，把它打造成為精準匹配銷當地區域的消費群體互聯網，就是說新型的新零售的天貓小店，它可以實現千店千面，就像我們打開手機淘寶或者頭條，我們每個人看到的頁面、看到的信息其實是不一樣的，千人千面。其實我們想看到的是他提供的，因為他背后會有大數據的算法。



在他的第一個的改造，其中的第一步應該是先打造供應鏈體系。因為阿里、淘寶、天貓都有非常巨量的、優質的供應商，在這里找到優質的供應商進行合作，成立了一站式的進貨平臺零售通，由天貓統一配送，解決了夫妻店去進貨的時候沒有價格優勢，或者品質可能不一定有保證！第二步，用強大的數據能力，對店鋪周邊的人群畫像，根據消費數據來計算
適合銷售的商品，用大數據選品。也就是說他進了這個產品都是適合當地消費的產品，而且是已經提前用數據進行分析過，他有需求，這樣的貨品的周轉率就會高一些。



然后天貓小店還能夠去實現第二個大的事情，就是能夠收集線下的，沒有上網的，沒有觸網的這些消費群體的流量，為線上帶來新的流量，增加用戶。在交易的過程中，比如說用支付寶支付，它會在天貓、淘寶有一些端口，也可以到現場去同時獲取在線下購買的消費者的信息。



所以我們通過天貓小店就可以看到互聯網從來不代表新零售，線下更不代表，只有用數據賦能，線上線下結合的零售才是新零售！



我們再從人的角度理解新零售，要理解消費者的角度，我們就必須要了解一個銷售漏斗公式，銷售漏斗在互聯網企業應該用的特別多，但我們傳統企業其實也在用，可能叫法不一樣。我把老師整理好，做好了圖發到群上，大家可以看一下。





在這里我們理解的“流量”，流量就是我們傳統說的人流量，比如說我們店鋪-旺鋪帶來的人流、客流，就叫流量。我們通過店鋪的外觀形象可以吸引到我們的潛在客戶，潛在客戶一看我們是做廣告的就可能會有進店，進店就存在轉化率，進十個人可能會轉化五個或兩個，這叫轉化率。在轉化的過程中，我們其實也會有客單價，客戶單次購買的價格；復購率就是通過我們線下的廣告店的這種體驗，感覺到我們還不錯，所以后期還可以形成復購，銷售額就是由這四個變量去組成的。





下面我們把小米之家的圖：從人的角度去做的銷售漏斗公式邏輯，發給大家，發到群里，這也是劉老師的電子書里面的內容直接發上來的。





我們主要可以通過小米之家的銷售漏斗公式，就可以看到他如何去實現品銷、人銷的這種瓶頸突破，就是說我們傳統的店鋪很難達到它這種品銷。



以上的案例是劉老師整理的，寫得相當好，我就不再給大家復述了，大家可以簡單的看一下，看一下之后我們再從貨的角度來看一下新零售的不同。我們可以借鑒小米之家的方法論，把它用到我們的行業，可以對標一下。



我們再從“貨”的角度，就是產品的角度去看新零售。大家知道新零售的貨，基本上是標品，我們行業的產品不能說全部，大部分是定制品，就根據客戶的個性需求，通過我們的設計，然后制作加工再執行落地給客戶，去融入到客戶內部的運營里面。但是在新零售里面有一個詞，到現在也有幾年了，叫C2M，C2M就是像我們行業一樣，是逆向的：先有客戶需求再有生產。



現在像海爾已經有黑燈工廠，不需要開燈就可以自動人性化生產，能夠生產出個性化的冰箱、個性化的電器，它的一個車間應該能夠制作52種，也是根據客戶在網上下單，然后選擇不同的SQ直接把這個數據傳到工廠，工廠就制作，制作好就會通過物流直接運送給我們，這就是貨來找我們。



在這個案例里面有特別值得我們關注的一個叫紅領--青島的一家公司，在很早的時候就關注他了，關注有3、4年了。當時他們應該是最早提出的C 2M，他們衣服的款式（其實衣服的款式是非常多的），他們現在已經實現了我們從網上下單就可以買到我們想要的個性化定制的西裝、襯衫、大衣，他們這個事情已經做了15年了，最早的時候服務于歐美市場，后來國家提2025，就開始做國內的市場。



我給大家把C2M的紅領案例也會用圖片的形式發到群里，大家再看一下，這個就是新零售從貨的角度出發，大的結構性變化，我覺得和我們的行業有相通的地方。









我個人感覺我們廣告公司或者店鋪的升級，也可從人、貨、場的三個角度去借鑒新零售去進行重構，去實現我們更高效率的產出。



讓我們先回歸行業的本質，我覺得我們行業應該屬于國家大的產業。我們在文化產業的定義中，國務院對文化產業的定義中有三類，其中第三類是向其它商品和行業提供文化附加值的行業，比如這個裝飾、形象設計或者形象設計的一些衍生品，我覺得我們行業就非常符合，我們這行業就是典型的文化產業，這就是我們行業的本質。



在變革時代，我覺得關鍵的還是要堅持本質，就是要有本質思維。像造汽車的李書福，大家在最早的時候都笑話他，為什么笑話他？當時進軍汽車行業的時候，大家都說汽車有什么好造的，不就是四個輪子加兩排沙發嗎！所以大家都笑他，但是他堅持了本質，而且達到現在的效果，收購了沃爾沃，好像又成了奔馳的大股東，現在就沒人笑話他了，而且是非常成功的一個典范、榜樣。



那么我們還是回歸我們自己的行業本質，我覺得第一個就先從我們連接人和貨的場去分析，因為我們廣告公司的重要，而且因為我們線下對體驗的要求也相當高，所以我覺得：

第一，公司門店一定要有文化元素的注入，一定讓我們的消費者，我們的客戶能夠看到文化；

第二，每個公司包括小一些的店鋪，我覺得也要有品牌的規劃。品牌規劃里面，我覺得首先第一個要有定位，要有一個精準定位，我們到底是定位做商超，還是給政府單位服務，或者說策劃活動，我覺得還是做一些聚焦的、細分的領域。



因為我們這個行業輻射的范圍特別廣，產品服務也特別多，特別雜亂，我們必須要有足夠的注意力集中到一個事情上面，才能把這個事情做好，才能讓客戶體驗好。在我接觸的客戶里面有一些做細分領域的廣告公司，我覺得他的發展都比較好、比較穩，而且現金流也比較好，也相對在這個小行業里面有一定的專家地位。



公司品牌的規劃里面，第二個就是VI式的規劃，就平時都是我們為別人提供品牌形象的產品和服務，所以我們一定要把自己的VIS做棒。我大體說一下，我們給其他客戶做的時候，我們有兩個系統：



第一個就是基本的要素系統：名稱、logo、標準字、標準色彩、象征圖形或者標語的口號，這是基本的東西，統一傳達給客戶；



第二個系統就是應用要素的系統，我覺得這里面就更重要了，一個是比較小的辦公用品，我們可能拿個記錄本給客戶也要有一種品牌的感覺；另一個，企業內外部的環境，關鍵是要把企業的文化元素融入到門店的空間設計中，讓客戶一進入我們的場景里就能夠感覺到企業的精神，如果你能夠打動他，我覺得生意就會更好做一些，而且價格可能還會更好一些。



第三個交通工具、第四個服裝、第五個小禮品，其實我們這個行業一定要準備一些贈送的小禮品，能起一些傳播的作用。然后我覺得重要的一個就是陳列展示，我們行業的場景里面的產品展示設計，一定要能夠去滿足客戶還沒來得及說出口的潛在的需要，讓他產生相見恨晚的感覺。



最后一個，我們一定要有宣傳冊，這個是基本的銷售道具，這里面要有我們服務的一些案例或者說可以給客戶參考的一些方案產品，這個是非常重要的。








行業本質的東西說完之后，因為我們的主題是新零售場景下的廣告店鋪升級，那么我們在借助新零售去分析如何用數據去賦能我們的場景，如何去連接客戶、客戶想要的方案、產品或者服務。



我覺得第一個還是運營管理的一個數字化或者是信息化，比如我們用易凱系統就可以隨時去查看我們的銷售指標完成情況，毛利的分析費用，甚至是平效的計算和人效的計算，這些我覺得是應該是基本的。



第二個對我們廣告公司來說，我覺得很重要的一個就是產品品類的管理。我們行業的產品類太多，可能一個發光字或一個金屬字就要很多種，我自己都沒搞清楚，如果這東西沒有產品庫，沒有一個品類管理，在服務客戶的過程中就會很麻煩，時間成本會比較高。



第三就是績效考核的數字化，我覺得這是我們群里有很多老師分享的積分制、產值管理，我覺得都挺好。因為每個公司可能也都不一樣，但是用數字化的方式去進行績效是好的辦法，有一句話叫講理是講不清的，只有講數才能講得清。



在設計方面，因為我們行業總離不開設計。設計在現在能看到的互聯網的設計工具，目前也挺多，其中在2017年的時候，阿里當時做了一個人工智能的設計師叫魯班，他就可以給產品店鋪自動設計很多非常漂亮的網頁，據說谷歌的機器人根據他的知識庫，學習的速度可以干掉中級以下的設計師，只要客戶提出一些需求后，谷歌機器人就可以設計出來。



我們現在能夠用的、可以去提升效率的設計，定位一定要定細分的行業好。所以我們在設計的時候，可以在細分行業的場景下，專門的去做素材的模型庫，這樣就可以進行快速的應用，給客戶的方案盡可能快的呈現，讓客戶體驗會更好，同時有效的降低我們的時間成本。



其實我們公司以前就做了這方面的工作，本著一個開放給客戶，同時就把我們的設計服務和服務前置化。早的時候我們做的是石頭網，當時這里面會有不同場景的矢量標識素材模型庫，但是后期因為一些迭代的事情，所以就停掉了。今年重新把思路又梳理一下，我們還做了一個標識庫的公眾號，公眾號里面全部是各個場景的細分場景的案例分享，最早的時候這兩塊都是服務于我們原來的客戶，后期就全部開放，免費使用。



剛才說的借鑒新零售，新零售一定是線上線下的結合，可以把我們線下的場景搬到網上去，在網上你看淘寶、阿里、豬八戒、抖音、頭條，其實這一切能夠接觸到客戶的觸點，都是我們的場，都是可以連接我們的消費者和他需求的產品，它的服務連接的一個觸點。



我們在阿里做得比較早，2006年注冊公司的時候，在2008年就做的，阿里的誠信通也有十來年，淘寶也做了九年。我們有時候會把線下的這個客戶也會引流到線上進行成交。雖然引到線上成交，回款會慢一些，但是可以增加我們線上交易展示的這個權重，積淀這種數字的資產，同時可以用這種交易的評價去給我們公司進行一些互聯網數字背書。



關于這個場景互聯網，我們借鑒新零售去重構我們的這個場。其中未來的一個可能應該也會實現的，像天貓小店賦能夫妻店是一樣的，未來會擁有強大數據能力，能對服務半徑內的潛在客戶分析畫像，用大數據獲客，或者讓客戶看到我們，同時打通優選的我們行業的供應鏈。這樣的公司肯定也就是我們這個行業未來的產業互聯網的一個先行者，如果這樣的公司能夠出現或者成熟，與其合作是一個很好的選擇。



在這里稍微透露一點，因為我們合作的一個項目，合作項目主要的創始人他認為我們這個項目還不成熟，但是我就簡單透露一下，畢竟在群里進行分享。在我們的合作的這個項目，已經開始在這幾個城市試運行八個月了，就類似這種賦能的公司，我們背后會有一個數據的團隊，也取得了一些成果，但是還是有很多事情不是太成熟，如果大家感興趣的我們可以線下再單獨交流。








從“人”的角度，我們再從消費者的角度去看我們的這個行業有什么借鑒的地方？我們主要還是借鑒小米之家，它在銷售漏斗公司里面，第一項的流量里面，它有兩個措施：第一個就是選址，它的選址一定是要與定位客戶有共性，比如說你要有定位，你就說定位給政府單位服務，那你肯定要離政府單位要近。有一個客戶，他在棗莊就做得非常好，設計做得很好，就是定位給政府服務，而且取得了很好的口碑，商業這塊他們就是有活也很少接。



還有一個就是在流量方面，他們做得很好的，低頻變高頻，也符合我們這個行業，我們行業的頻度--客戶購買頻度不高，有需求才會買，而且頻度比較低。那如何把低頻變高頻？我們的廣告店鋪能否綜合一下？我們的場景里面，當然你的場景得有足夠的空間，比如我們是不是也可以銷售文化用品，因為我們畢竟是服務B端的，我覺得文化用品的定位肯定是辦公配送型的，單位使用的那種，是不是有咖啡廳或者茶室，可以讓我們定位的這些客戶之間也可以常來常往，把低頻變成高頻。



在消費者進店轉化率這個地方，小米他們做了有爆品戰略+大數據選品，第一爆品，其實在我們這個行業里面，我們也有人在做，就叫引流品。引流品就是我們B端的這些客戶，他常用的東西是什么，而單價又比較低。當然因為你定位的客戶群體不同，所以選的引流品也不一樣，我覺得大家一定要有引流品的這種概念。我們當地有一家廣告公司做得比較棒，他剛開始做的時候就是突出名片，其實大家知道做名片就代表他要做生意，在當時這種引流的效果相當好。



轉化率的第二個：小米是做大數據的選品，因為它的產品是標品，大數據好分析。那我們從哪里去獲取這種數據進行分析，我覺得可以用淘寶或者搜索引擎，甚至去看看昵圖網這些素材網站看哪些圖火爆。我覺得基本上會發現黨建會比較多，還有新零售也很火爆，線下體驗店非常大量的增加，國家提倡的新能源，美麗鄉村、生態田園或者綠道的改造，其實這都需要標識，都需要我們展示的產品。



我們用數據的方式去發現，這種在當地銷售比較多的產品，需求比較多的產品和服務。然后發現這種產品的應用場景，去找到有效的客戶流量，提高轉化率。我覺得有效客戶流量非常重要，我們的定位確實有需求。



同時在轉化率里面，我們行業一定是展示設計要強大，比如說黨建的這種場景，你肯定要在展廳里展示的，要能打動客戶。



展示設計，我覺得我們這個行業，因為客戶有需求，但是他的需求具體要什么樣的產品，其實他也不太清楚，他只有看到了，才能更好的去快速的轉化。在我們線下宜家，大家應該都去過宜家，宜家的展示設計就做得非常好，有一句話叫：“一進宜家深似海，不買東西出不來”，所以這可見展示設計的強大。



客單價這方面，小米做的是提高連帶率+增加體驗感，我們在剛開始分析to B市場特點的時候，其實我們客戶關注的、想要的不僅是產品，而是產品應用背后的運營和轉化這些東西。



所以當一個客戶找到我們做一個門頭的時候，其實他背后肯定會有其他的需求，這些需求我們可以去給他展現出來，比如海報架、顯示屏，或者可以促進整個店面的氛圍營造的一些小物品，還有其他的一些展示的一些道具等等，我覺得都可以。當這些提供給客戶的時候，其實就增加了客單價，我們把連帶率就帶起來了。同時也增加了客戶對我們這種專家的體驗，增加我們的體驗感，也會給我們做一些加分。



在最后復購率里面小米主要做的是強化了品牌認知，其實我們也要做品牌認知，我們就剛才說回歸行業本質的時候，肯定要去做自己的VI的品牌的推廣，客戶才會認為我們是專家，才會繼續的和我們合作，信任我們。



對復購率有影響的還有一個詞叫品牌容器，其實它有多種說法，也可以是一個群，比如我們用的易凱軟件、周三有約微信群，其實這就是一種品牌容器，在品牌容器里面就可以宣傳品牌，同時也可以讓客戶獲取其他的一些價值，這樣增加客戶粘性，形成后期的再次復購。



最后我們從“貨”的角度去再看一下，其實我們行業的貨，大家可以結合發的新零售的表，其實我們行業和圖是不一樣的，我們是逆向的。有點像剛才說的對標的紅領，我們是先有C端的客戶需求（客戶個性的需求），需要B端的廣告公司去設計，設計好之后再給M端的工廠去制作加工，然后再回到物流，再回到我們廣告公司進行執行落地，再實現客戶的需求，這是貨的一個流程。



但是我們從紅領模式可以看到紅嶺能夠做到C2M，未來我們行業會不會也會出現這種新的模式？我覺得在未來單品類可能會在短期內實現，不是客戶直接對接工廠，而是廣告公司直接對工廠的數字化下單，工廠的人性化生產，快速交付，整個優化交易的環節，提升整個行業的效率。這個我是在蘇州高斯米德--高總做的高斯精算就挺好，具備服務數字化工廠的基礎。



以上分享很多借用了雷軍、馬云、劉老師的一些觀點，還有一些個人看法，僅供探討，讓我們共同進步。再一次感謝易凱提供這樣的平臺、機會。祝易凱平臺越做越大，祝行業同仁生意紅紅火火，感謝各位同仁，期待再見。