2019年4月10日《周三晚8點-易凱有約》第100期由大師兄廣告總部-董大明分享，分享主題：廣告行業逆向盈利思維。



大師兄成立于2014年，是中國廣告門店連鎖品牌。目前擁有300家廣告加盟店鋪及440家服務商，覆蓋全國33個省級行政區域，服務70000余家各類品牌店鋪。超過1000名專業設計及制作安裝人員，貼近客戶，深入地市，快速響應，運用移動互聯網為客戶提供專業、快捷、規范的廣告制品制作及創意服務。



以下是董總部分分享內容：

全國各地的廣告同行們，易凱的家人們，大家晚上好，我是大師兄廣告連鎖總部的董大明。非常的榮幸，能夠作為易凱有約的第100期的嘉賓來進行分享，一年52周，100期將近整兩年的時間。我相信大家看到的或者感受到的是易凱呈現出來給我們超出他們服務本業以外的付出。



我個人也一直覺得正是因為易凱做了超出他們服務以外的東西，讓我們在易凱有約群里，在這個空間里邊，讓我們相互之間互動的粘性更強。我想在這里再次感謝易凱的團隊，你們所有人為我們這個行業所作出的付出和努力，代表大家謝謝你們。



從今年的3月份開始，我們大師兄廣告品牌在廣東省的珠三角地區進行了一輪巡回的行業交流論壇的分享活動，現在剛剛告一段落。通過這一圈的走訪，我們也接觸了很多咱們廣東這邊的一些廣告同行，也進行了深入交流了很多的意見，我們收集了很多很好的建議。



整體感受，我們廣告行業越來越呈現兩極化的分立，有一部分是覺得說生意越來越難做，當然我們的經驗只是代表了大部分人，我們會覺得說因為市場的萎縮、競爭的加劇、用工形勢的嚴峻，導致了我們在經營上面舉步維艱。但是還有另外一少部分的人，他們在最近這兩年發展速度出奇的快，出奇的好。在廣州我曾經拜訪一家做廣告同行加工的加工廠，這家加工廠從2017年的年初開始投廠建設，截止到2018年，2018年全年它的營業額已經突破了一個億。



為什么相同的市場，大家的起點或者面對的情況和形式都是一致的、一樣的，但是為什么我們取得的結果不一樣？我相信這些做得較好的這些同行，他們所經歷的或者他們運用的方法，一定跟做得不好的或者說我們還有欠缺的這部分同行是有不一樣的地方。我也希望通過大師兄廣告連鎖品牌的一些經營的邏輯，把我們所掌握到的或者我們運用的一些方法能夠更多地傳播給我們國內的廣告同行，這也是我們這一輪的珠三角巡回，也是大師兄品牌創立的一個初衷。



何為逆向思維？

逆向思維就是與顯而易見的現象反向走。



這是通過我們自己的經驗以及總結，發覺但凡是在當下的經濟環境下生意還做得比較好的人。不管是傳統生意的飯店、服裝店，還是我們廣告行業里面的一些同行，幾乎所有經營得比較好，發展得比較好的人，他們都有一個共性，他們往往更加重視產品以外的客戶的深層次的需求。



大家試想一下：

是不是客戶多就一定會賺錢多？

是不是咱們的產品全就一定生意好？

是不是我們的貨品性價比高，客戶就一定會買我們的帳？

是不是我們的做的廣告制品，我們的性價比高，客戶就一定會購買我們的東西呢？



上個月我回到自己公司的時候，我女兒曾經問我一句話：“爸爸，是不是努力就一定能夠成功？”我想咱們在座的各位老板也捫心自問一下：是不是努力，是不是不停的拼命干活，我們就一定會成功的？我想結果一定是不一定，甚至在當下我們所遇到的經濟現狀，跟15年前、20年前甚至30年前所遇到那個狀況完全不一樣。因為我們的消費者、我們的市場情況、我們身邊的同事所有都發生了翻天覆地的變化。如果我們的思維定勢、發展模式還采用15年前、20年前的那種方式，那我們注定在當下會過得比較痛苦。






今天分享的第一個主題：

廣告行業的逆向邏輯一，從產品能力上升到服務意識的轉變。



因為在當下能夠把產品做好的人實在太多了，比如我們經常遇到的飯店，包括我們平常遇到廣告行業的百業的各個客戶，必須要意識到我們消費者已經發生了變化。以飯店為例，我們現在有多少次去飯店吃飯的時候，還是就為了吃飽肚子。有時候我們帶朋友去飯店吃飯，可能是為了感受飯店的氛圍、情調，找一個高大上的飯店，體現我們對朋友的尊重。但是這個時候，如果我們作為飯店的經營者，在這個商業的環境當中立足的核心、賣點還停留在我們的產品做得好、我的飯菜味道做的好、我的飯實惠、性價比高，如果還停留在這個狀態的，那我想這個飯店一定是非常痛苦的。



就像我們所熟知的海底撈一樣，我們去過海底撈吃飯的人都清楚，海底撈不是他的飯做得好的，當然產品不能太差，但是它的產品絕對不是好的。因為我們去過海底撈的，沒有人對哪一道菜留下了非常深刻的印象，我們覺得是海底撈的服務做得比較好。那我們試想一下我們是飯店的消費者，我們去飯店的時候，不是沖著他家的飯菜口味去的，也不是看著他家實惠，性價比高去的，我們沖的是飯菜以外的東西去的，這就是我們當下消費者的這種變化。



我們河南有一個超市叫胖東來，胖東來超市也是我們全國商超行業在服務上面的一個標桿。全國各地的商超同行都去學習他家的服務，說胖東來的服務真是好，把客戶當衣食父母，把客戶當做上帝，阿姨拖地都是跪在地上，用毛巾在拖地。



我們試想一下，海底撈也好，胖東來也罷，它們能夠被我們大家所記住，不是因為他們的產品本身，是在產品以外的東西。再回歸到我們廣告行業里，我們去找飯店消費的時候，我們是消費者；我們的客戶到我們廣告店、廣告公司來消費的時候，他們也是消費者，他們的這種需求會不會跟我們的需求也一樣發生變化呢？如果說我們的客戶的想法，或者說他深層次的需求發生了變化，但是我們沒有感受到！我們能夠提供給客戶的還是僅僅停留在產品階段的東西，那我們跟同行之間的區別或差異也許就會越來越大。



再以我們易凱軟件為例，國內做廣告行業應用軟件的，大家也都很清楚不僅僅只有易凱一家。但是我們都對易凱有一個感受，就感覺易凱除了他產品以外，他很愿意為他的客戶、為我們同行去操本來不屬于他們的心，比如說我們今天正在進行的線上分享的社群形式，這本身也是易凱軟件服務以外的東西。



正是你提供了超出客戶預期的或者你找到了客戶真正核心的需求點，才能夠被我們的消費者深深的記住，才會讓我們的消費者產生復購，產生轉介紹。



所以也順便在這里和大家報告一下我們大師兄體系對我們優質客戶的一個評價標準：

客戶價值=訂單平均值X復購次數x轉介紹次數



我們大師兄體系的優質客戶標準是：客戶每年在店里消費了多少次，然后把他所有的消費（年消費總額）除以消費的次數，這就是他每一個訂單的平均值，乘以復購的次數，再乘以他幫你轉介紹的次數，得出的系數才是你客戶價值。



包括我們大師兄體系自己，我們的總部日前集團能保持著每年十幾、二十億的營業額持續了這將近20年，其實大師兄在25年前也是從一個小廣告店起家，他之所以能發展到這么強大，能發展到現在，我相信他運用的一些方法，或者他的思維邏輯也一定不僅僅只是停留在產品的段位。



比如說我們去年17年以來，我們做阿里的天貓小店項目，就是我們為天貓小店服務的廣告段的產品就是一個鋁塑板的門頭、門口雙面的發光燈箱、室內的一個亞克力吸塑的形象墻。如果我們只是覺得大師兄能夠提供給客戶的就是我們的產品做得好（把門頭做得好），那我相信我們立馬會一無是處，我們會沒有任何的競爭力、價值。



因為即便是街邊的夫妻店，也具備了做鋁塑板門頭、燈箱的這種能力，但是是什么原因讓我們接觸到阿里這樣的客戶之后，現在在兩年多的時間，我們把阿里全系列的訂單全部都承攬過來，這是什么原因？我相信一定不是在產品本身。







這一本是我們為天貓小店所做店主版的使用手冊，就是他加盟了天貓小店以后，他所遇到的所有問題，遇到的一些異常的處理方式，我們在這個冊子里面全部都會有體現。但是更重要的是在這個手冊的背面，我們還在背面留了大師兄的信息、400電話。



我們不僅僅為客戶提供了我們產品類的東西，我們甚至為客戶前期做市場調研，天貓小店的用戶現場的查勘、測量、溝通、交流、意見的收集，包括到我們訂單確定下來以后，委托我們的施工單位進行施工，我們的一個監管，而且我們施工完成以后，我們所有的信息的這種呈報。



背后這個400電話，有朋友都很好奇說：“天貓小店的冊子怎么背后留了你們大師兄的400電話？”是的，這就是我們所做的或者我們所謂的在產品以外的地方，我們就幫我們的客戶操心。



天貓小店整個的店主對天貓小店這個項目的意見收集反饋，也是由我們大師兄來幫他做。做完以后，我們把所有的意見里邊有共性，我們把他挑出來，丟給我們的客戶，供他去做抉擇。假設你是這樣的客戶，面對一個我們這樣的服務和另外一家只會給他做門頭，只會做燈箱，只會做形象墻的這么一個客戶，你會選擇誰？



我們的客戶來到我們的廣告公司、廣告門店里面，他所需求的招牌、發光字、名片、宣傳單，那我們要意識到客戶僅僅是需要這么一個東西嗎？他背后的真正核心的需求是什么？咱們都知道咱們的客戶都是商業體、大老板、小老板，那他們更在意的或者更核心的需求一定就是多掙錢，那我們在給他輸出產品的時候，能不能幫客戶在這角度上幫他思考一些問題：如何幫他多掙錢？



或者換句話說，客戶要的僅僅是產品，我們都去過飯店吃飯，我們會發覺飯店的服務員，我們經常會遇到兩種服務員，一種這個是把菜單給我們看，這讓我們點菜，我們點什么菜他就記什么菜，另外一種是給我們提供一攬子的建議：老板，我們店里的招牌菜是什么什么菜，你們幾個人要不要嘗試吃一下這樣一個菜···他會給我們一些建議，我們發覺后者的服務員，我們的感受是非常好的。






第二個思維方式就回歸到剛才我們文字版的信息里邊講到：是不是你的客戶多就一定掙錢多？是不是我們的產品多就一定會掙錢多？結果也一定不是的，在當下，未來的我們商業的發展必然會呈現兩個趨勢：第一個趨勢叫做行業的細分，第二個趨勢叫做品牌化。



所以在確認我們的客戶和產品的時候，我們來到我們的第二個逆向邏輯，就是我們廣告門店和廣告公司的定位：

①產品定位

②客戶定位



其實我們這個行業里邊，尤其我們群里面熱愛學習的家人們都已經深深的有意識或者也都知道定位的重要性，但是很多時候我們在抉擇或者在執行的階段通常會手足無措。我個人覺得說我們不要把定位想得太高大上、太神奇，我們廣告公司或者我們大師兄也給了我們加盟商一些定位的底層思考邏輯，今天也分享給大家，大家一起探討學習。



我們的加盟商進入我們體系以后，我們通常讓我們加盟商做的第一件事情，就是把他最近的一年兩年甚至三年做過的所有的客戶，跟他的業務訂單列一個清單，然后你對照這個清單，你去研究、去做統計。你一定會發現一個有趣的現象：每年當中，你的營業額重的（占營業額比重大的）往往只是由20%的客戶創造的，甚至有時候是一兩個、兩三個的客戶創造了我們超過60-80%的業績。



我們的客戶定位，就是要做我們自己喜歡做擅長，做我們有意愿去做的客戶，而這些客戶就藏在我們的業務數據里面。客戶一定不是做得多，我們才掙錢多，太多的時候，我們大量的時間甚至超過80%的時間又往往消耗在了20%的垃圾客戶身上。那我們一定要有勇氣去把我們的20%的垃圾客戶清除掉、把他咔嚓掉，騰出更多的時間去服務我們優質客戶。



比如說我發覺我們的公司客戶類型是做商超居多，商超占了我60%以上的，甚至80%的營業額，那我們可不可以把我的客戶定位就是做商超系列的？因為當我習慣做商超這類客戶的時候，我再去橫向的去拓展商超類的這種客戶，相對來講要容易許多，因為我懂他。但是今天突然來一個客戶，是我們完全陌生的、完全不懂得的行業，我們服務起來周期的成本就會變高。



我們大師兄給我們加盟商的定位，我們就要用連鎖服務連鎖，那就是引導我們的加盟商，未來你服務哪一類型的客戶。未來商業如果是去做細分，細分完了以后再去做品牌化，越來越多的服務類的客戶和服務類的品牌，一定會呈現連鎖化的趨勢，因為連鎖化就是要做細分，就是要做品牌，那我們就緊盯著這一類型的客戶，而且我們有很多的加盟商已經把自己的客戶就是只做連鎖類的客戶。當然了，比如我們廣西桂林的加盟商--風景廣告的封總，他家其實定位產品也很單一，就黨建一個品類，但是一個品類在2018年的營業額也可以做到2000多萬。



又回歸到剛才我們一開頭的那句話，不是你的客戶多你才掙錢多，當你客戶越少的時候，你發覺你越懂客戶的時候，你為客戶能夠提供別人提供不了的增值服務或超出他預期服務的可能性就會加大，然后這個時候，這個客戶對你的粘性和忠誠度也會加強。



如何來確定我們自己公司的產品定位呢？還要拿你的業務數據去羅列，你會發覺你一定是習慣于做某一類產品。換句話說：就這一類的產品占用你的營業額的比重比較大的這一塊或這一類型的東西就是你的產品定位。



3月份，我們珠三角巡回同行交流的第一場設在了佛山，我們佛山的大師兄-江總，他也沒有意識到，我究竟如何去定位產品！通過兩天的交流，第二天我們走之前的時候，他忽然之間跟我說，

他說：董總，我的產品定位就是做招牌。

我說：你為什么要這樣定位？

他說：我真的回去翻了一下業務的清單，我發覺去年我的招牌占到了我70%左右的一個營業額的比重。2019年一開年直到現在，每個月的招牌量都是在逐步的在上升的。



大家試想一下，作為一個廣告店、廣告公司，我們只做招牌一個產品行不行？可不可以？我覺得說是一定可以的。因為招牌在我們終端的廣告公司和廣告店鋪里邊，所占的比重相對來講是比較大的。因為我們廣告行業的產品據說有兩三千個單品，但是我們發覺客單價高的其實是叫標識、導識類的東西，一個精神堡壘十幾萬這個客單價就比較高，但是這種導識類的東西一般來講他的復購率比較低，而招牌恰恰是客單價、復購率都能夠兼顧的一個產品。



如果說一個店鋪一年的營業額定位在200萬-300萬，如果按招牌的一個產品來講，那不就是300個招牌（一個招牌1萬塊錢左右）。300個招牌，你劃分到12個月，每個月就是做幾十個招牌，你如果有五六個員工，每個人每個月負責去找到五六個、六七個這種招牌的訂單。



當然，也不是說完全只做招牌一個產品，我們想表達的意思是：一定不是多，一定不是像現在這種狀態，有客戶進來了以后，軟的、硬的、紙的、鐵的、木的、銅的什么類別什么產品都做。未來一定不是這樣，因為如果是這樣一個定位，那我們在客戶的心目當中留不下一點位置，沒有任何標簽！因為我們家所提供的跟我們隔壁50家所提供的完全一模一樣，每一家都是這樣子。假如說你的定位就做招牌，甚至我給客戶傳遞的信息，我就是在當地我做招牌專業，甚至我的標準、我的logo就是招牌專賣店這樣的形式。當路過的客戶或知道你的客戶，當他第一時間想做招牌的時候，他會不會立馬能想到你呢！



因為餐飲行業是服務行業里邊高度繁榮的一個產業，我們還以餐飲行業來為例，如果這個飯店里邊什么菜都能做，粵菜、湘菜、川菜、辣的不辣的都能做。大家試想一下，我們還會跑三公里、五公里來這家飯店去吃飯？但是另外一種餐飲行業，我們發覺他可能只做一個魚，甚至做只做某一類魚，做小龍蝦，做個豬蹄、做鴨、做鵝，我們通常我們會跑10公里、20公里都會跑去他家去試一下。這也是當下我們消費者的需求的變化，或者說在這種繁雜的餐飲行業的競爭里面一些有意識的老板。



我們逆向思維的邏輯有六條，但是因為時間的關系，也沒有辦法在這個時間點上一一的給大家展開。



而在當下的廣告公司經營當中，我覺得一定是服務的意識比我們產品更重要，我們經營的思路和方法比我們的產品更重要。如果咱們覺得能在市場上立足，我們能夠呈現客戶的，我們覺得牛的東西是我們的產品，或者我們整天炫耀給客戶：我的產品做的質量是好的，我的性價比是高的。大家想象一下，分分鐘就會有另外一個剛入行的小弟、小妹妹，比你的產品質量會更好，比你的價格會更低，提供的服務時間，甚至服務的深度比我們更強，因為他剛入行，他要活下去。



所以我們的第三個逆向邏輯就是一定要有經營的意識。上次也跟我們的廣告同行有聊過，我們通常覺得廣告行業里邊把我們的產品做好，把我們設計做好就是我們廣告行業的工匠精神。我覺得這沒有錯，但是我也覺得不全面，因為我們除了是廣告人，我們還有另外一個身份，我們是經商的人，我們還是一個生意人。作為生意人，我覺得你把你的公司、店經營好，從經營這個角度來講，不也是匠人嗎？這也是我一直在講說為什么我們要從我們的產品段位跳出來，去關注到如何把一個公司經營好，我們必須意識到你能夠把設計得很好的，但不一定能把一個設計公司經營好，就像一個廚師才能把菜炒得很好的人，他不一定能把一個飯店經營好的邏輯是一模一樣的。



由于我們這個行業的特殊性，我們大部分的老板在成為老板之初，我們都是從技術這個口進入的，要么是生產，要么是安裝，要么是設計，所以我們經常容易陷入的一個誤區，就是往技術段鉆得太深，這不是不重要，但是更重要的一定是經營，尤其是在當下的經濟環境下。



如何把我們的廣告公司經營好，我相信他一定是有邏輯的，他一定是有方法的。一開始我們講為什么只有少部分人的生意，現在還能夠逆勢上揚做的比較好，為什么大部分人我們感覺到舉步維艱？是因為那少部分的人他不僅僅是關注他的產品，他更多的時間是關注如何把他的企業經營好，包括我們的人、投資、客戶的管理，我們的發展方式，更多的一定是在經營段，而不是在產品端，因為在重復能做好產品的人太多了。






最后以一個我們大家經常耳熟能詳的詞來結束我們今天的分享，這個詞叫做“認知”。



認知，通常我們都覺得認知就是認識的意思，我對這個是我判斷的好不好，我判斷它的優劣，就是我對這個事的認識。



認知的“認”是認識的認，但認知的“知”卻是知識的知。你想對這個事物有正常的客觀公正的判斷，那么你必須擁有對這個事物的專業的知識你才能給出合理化的判斷。就像我們判斷一個酒是不是好酒，這個紅酒的年份，它的優劣，你首先必須要具備相關的專業知識，你才能夠提升或者說才能夠拿捏到你對紅酒的這種認知。



而我們廣告企業經營也是如此，如何把企業經營好，不是你認為應該怎么做，而是我們要有一整套的比較完備的這種邏輯，以及可操作的、可執行的方案。我們要具備專業的知識，而且這種知識一定是經過市場驗證，經過推敲，經過摸索證實是可用的方案，這就是我們廣告行業經營的知識。



由于時間的關系，沒有辦法一一的闡述得更加的清晰，當然我期望我們在5月份的時候，還會有我們第二輪珠三角的廣告同行的交流巡回論壇。如果大家有興趣，覺得說有必要需要對廣告經營板塊有更深入的認知，或者說相關的知識了解，我也希望我們后續能夠多交流和聯系，我們非常愿意把更多的利用體系的經營思維、經營方式運行的邏輯、模式、方法呈現給我們國內的同行。不管大家是否進入到我們大師兄的大家庭一員里邊，我們愿意為這個行業做出我們自己微薄的貢獻。



在此再次感謝易凱平臺，以及易凱的同事們為我們行業所做出的付出。感謝易凱的家人們、全國各地的廣告同行們的今晚聆聽。



如果大家有疑問或者是有什么困惑，需要深度的交流，也歡迎大家在之后的時間里，發文字版的內容發在群里也行，或者私信發給我也行。如果大家后續還有什么疑問，或者是一些困惑，我也歡迎大家咱們行業內多多的交流。