2019年7月24日《周三晚8點-易凱有約》第114期由上海金筆達標識標牌工程有限公司-金總分享，分享主題：競爭戰略在標識企業中的應用。




上海金筆達標識標牌工程有限公司源于2001年，從手工刻繪開始至今18年。金筆達以提升環境藝術美學形象為己任，致力成為提升環藝美學的平臺，利用標準化、規模經濟、完善的市場服務能力，輻射全國，致力改變與提升中國落后的環藝美學形象現狀。  



上海金筆達專注提供環境景觀與商業店鋪整體形象解決方案。通過對景觀環境、商業氛圍的甄別，分析，結合VI識別系統設計與優化，解決環境藝術美學形象規劃與應用問題，有利于實現環藝美學的延展性。堅持美學源于生活，展現于藝術，體現于產品的理念，從設計基本原素、色彩、標識符號延伸到藝術表現形式與平面與空間的結合，實現環藝美學形象的提升。  



上海金筆達是標識標牌與不銹鋼雕塑設計、規劃、生產一站式解決方案提供商。金筆達結合中國制造向中國智造的轉型機會，將工業化精益生產的標識標牌、耐用百年雕塑小品廣泛應用于市場，產品與設計完美結合，共同提升中國環藝美學形象。


以下是金總部分分享內容：


各位易凱的伙伴們,晚上好。我叫金霍，公司名稱叫上海金筆達標識標牌工程有限公司，非常開心能和易凱的伙伴們一起交流分享自己的心得，謝謝大家。


在講這次主題之前，我還是想說一下，我和易凱已經是多年的老朋友了， 2009年易凱成立，我們在2010年的時候，就有幸能夠用到他們易凱軟件，幫助企業來提升自己，也可以說是易凱的忠實粉絲了。那么從2010年開始，我們傳統的原始的項目管理方法發生了改變，用易凱軟件去管理銷售、生產、財務各個環節，給我們解決了很多的問題。所以我覺得對企業的管理還是有非常大的幫助。


在公司員工使用的過程中，他們很容易上手，他們用的都比我熟練，并有專門的人對接易凱進行軟件改進和更新，解放了自己，使得公司管理更加順暢，易凱軟件對企業幫助的效果是非常明顯的。今天能在這里和大家分享，我覺得這是盡朋友之間相互幫助的思想，因為易凱幫助了我們，我也把我所用到，有用的地方和大家一起分享。


今天我講的這個主題名稱叫做競爭戰略在標識企業中的應用。競爭在我們任何企業都是經常會遇到的，分為下面三個部分內容來和大家一起分享。









我們先講述第一個部分，競爭戰略的目的與意義。我們個體企業，無時不面對競爭，在競爭中如何能夠保持持續有效，使得在長久發展中立于不敗之地，這就是目的。內容里面講到的有兩個關鍵詞：

第一個講的叫做持續。



其實持續這個概念，講的是一個循序漸進，講的是一個積累的過程，最后才是迸發。我們平時大家做企業的時候，總是在想賺快錢，投機取巧，每一單要去做暴利或者一錘子買賣，和這次講的內容是相悖的。



這里我先跟大家分享一個小故事，是在喜馬拉雅收音上馬云講的一個故事，當時講到了在日本的一個小店里面，上面掛了一個牌子，是講慶祝本店152周年店慶，一個做小糕點的，能夠做到152年，按照傳統的思維去講，人家做這么多年的企業，為什么只做這么點大？作為持續這個詞來講，一直能夠有152年延續做糕點，我覺得這是一個很了不起的企業。所以持續和我們講的大、強，和中國企業所講的這些關鍵詞還是有很大的區別。


第二個詞就是長久。


長久到底做多少為久？包括阿里巴巴的愿景，其中有一條就講到要做102年，那實際上我們在做企業的時候，在面對競爭的時候，我們是想能做的更久、更持續，還是為了賺到更多的錢，這個時候我們要去沉思，所以我們得出的這個概念應該是持續發展長久生命力才是有意義的。接下來我們講述一下持續發展長久生命力是有意義的這句話，那什么才是叫有意義的？其實在講這個詞的時候，我們要去理解四個字，這四個字就叫做以始為終。



這個時候為什么講這四個字？當時我看到在英國的一個視頻里講到，有一個知名的企業家，他到80歲的時候，開了一個生日party，他在這個生日party的場景是什么樣子呢？我們可能都會想到是各種狀況和情形，因為每個人追求的不一樣。當時的場景是有他自己的老伴，一位80多歲的老太太，還有他的兒子、他的孫子和孫女，都在這個party當中。在party上，他兒子對他說，是爸爸成就了我。他的孫子和孫女講非常喜歡和爺爺在一起，所以他覺得這時候是幸福的。


那我們每個人再想一想，如果我們到80歲的時候，我們的重心在哪里？你是希望你和家人在一起，還是你事業的伙伴？還是你想去享受？甚至一個人獨行都有這樣的可能。但是你的理想在哪里？你的夢想在哪里？那么決定于我們講的叫以始為終，反過來叫做以終為始。


我們講到生活重心的時候，當然會涉及到很多包括各種追求，金錢、工作的愉悅性、幸福的家庭、配偶、自我的實現、還有一些意境：可能是宗教、競爭對手、朋友、自己的名利、還有我們的享受。那到底是哪一種是重要的？其實快樂的東西是我們反過來講以終為始的時候，可能才是你需要的。所以這里講到的快樂是在利他的基礎上面，通常就是我們講的雙贏，那當我們有了自己以終為始的初衷，想要我們自己的生活以后，我們再去看待我們身邊的人，再去對待我們的工作，對待我們的企業，我相信接下來每個人去做這個事情，都會順當的多。



這句話叫致力提升,環藝美學，成為一家受人尊敬的企業，這個也是我在做自己企業的初衷。這里的關鍵詞，講到的就是受人尊敬，我們所做的事情，因為利他才能受人尊敬，自己有自己的初心，那我們才能做好自己的東西，這個是我們第三部分的內容，我會跟大家分享怎么樣去做好自己的企業，做好作為標識行業的企業。





剛才第一部分講的是關于競爭戰略的目的與意義，那第二部分我們講一下理論支持。群里面我相信也有很多朋友會反對這樣的概念，都在講企業不就為了賺錢嗎，不要說那么高大上的情節。對我們本身來講，企業這個概念，其實就是我們要對準兩個字叫盈利。



沒有盈利的企業那不叫企業，那也不是我們的初衷，盈利肯定是需要的。所以我們在講企業這個概念一般是指以盈利為目的，運用各種資源與要素，資源要素包括我們現在講的人、物、勞動力，向我們的客戶提供產品或者是服務。



企業作為一個社會組織，盈利是它第一要素，所以沒有盈利的，那也不叫做企業，包括一些社會組織，團體協會，很多都是從民政里面去注冊，不是從工商市場管理去注冊的這些機構。所以我們今天講的叫企業競爭戰略，和盈利還是有很大關系的。



既然我們要講到這個競爭戰略，肯定是逃不開“競爭”這兩個字。



競爭說的就一個字，贏，我們要干贏別人。這個概念上面，講的是個體或者群體，以壓倒或者勝過對方的行為或者活動，大限度的獲得個人或者是群體的利益為目標。


那講到競爭和競爭戰略其實還是有些區別的。


因為競爭戰略，是一種謀略與方法，是企業戰略組成的其中一個部分，企業競爭戰略要解決的核心問題到底是什么？就是要確定客戶的需求，有幾個要素，競爭者的產品以及自己的產品這幾個關系，那怎樣使自己的這個產品立于不敗之地，是我們做競爭戰略的核心指導思想。



競爭戰略不等于這個企業的總體戰略，企業總體戰略體制有很多內容包括企業的發展戰略、萎縮戰略、技術開發、市場營銷、信息化人才等。今天著重要講的是這里面其中的一個，就是競爭戰略。



如果大家是管理專業或者是商務、工商專業，那對競爭戰略基本的概念應該是比較清晰的。


通常競爭戰略里面，普通的叫一般競爭戰略。一般競爭戰略里面主要是三個東西，第一個叫做成本領先、第二個叫重點集中、第三個叫差異化戰略，這些都是競爭戰略的分類方法當中的一種。還可以按照行業去分，其他的分類方法有：新興行業，高速發展行業以及成熟行業。




根據產品的生命周期也會有它不同的競爭戰略。結合三個點，分析一下我們標識企業到底怎么樣去運用這個競爭戰略。通過前面一般競爭戰略這個概念，引出下面具體的理論，這個理論和我們有什么關系，能夠給我們帶來什么益處或者能夠引以為戒。




其實講到這個競爭戰略的時候，會引入一個叫做波特五力模型。這里有成功的案例，也有失敗的案例，像發到這個群里面的這張圖：



格蘭仕可以說過去的成功不代表現在的成功，通過幾個案例來分析一下和我們標識相關的東西。



在90年代的時候，格蘭仕經營非常小，它的銷量也非常少。到1992年格蘭仕做了第一款微波爐，很多70年代、80年代的人都會用的品牌，包括我自己的家庭也用了格蘭仕，不過現在大部分人都會用美的或者其他品牌的微波爐。但在90年代的時候，格蘭仕是非常成功的，它在1999年的時候，光出口微波爐就能做到7000萬美元，那時候7000萬美元對于當時的中國經濟算是一個相當大的數字。后期出口到歐洲、非洲等多個地區，在市場的占有率是非常高的，在歐洲占到了40%，東南亞占到了60%，非洲占到了70%。從1992年到2000年這個階段，它是非常的厲害，已經做到了一個制造企業中心。


它運用的這個戰略其實非常簡單，在市場上面用的就是我們講到的第一個戰略，叫成本領先。成本領先的核心觀點就是降低成本，贏取市場。它在1992年到2000年這個階段里面，被冠名為“價格屠夫”，它每次在改進工藝的時候，價格總是降20%到30%，甚至到40%，它奉行的這個宗旨叫做價格是高級的營銷手段。那么它是如何去降價獲得這個成功，首先在90年代的時候，廣州、深圳、長三角制造業非常集中，就是勞動力的紅利，人工工資和歐洲相比，只有他們的十分之一。勞動力紅利使得他出口的時候形成具有優勢的一個因素。


第二點成本領先是因為規模經濟，這里要講到企業的成本曲線，成本曲線是什么？每家企業都有自己的盈虧平衡點，那講到盈虧平衡點的時候，每個企業，有固定的人員、固定的廠房、固定的設備，設備的折舊、廠房的租金是固定的，必須生產到一定的量才能保持不無虧本。這個量和金額就是盈虧平衡點。或者是購買成本，分攤到每個產品的時候，肯定是有一定數字或以上，如果沒達到這個盈虧平衡點，那就會虧本。


當時的大部分企業都沒辦法做的事，格蘭仕是第一個做成功的，它能做到80萬臺，做到了盈虧平衡點。因為在八十萬臺以下的產量，意味著每多生產一臺，就多虧本一臺，超過了80萬臺才能夠盈利。做到80萬臺的企業是不多的，這就構建行業壁壘，只有把一部分人清出去，才能獲得更大的規模與市場占有率，贏得更多的利潤。



所以這里兩個點，一個是勞動力紅利，一個是盈虧平衡點，是一般企業達不到的；再者它在內部管理的時候也進行了降低交易成本的控制、部門的合并、內部架構的調整這幾個方面。它在市場上面給自己的成本做得很低，就是運用了成本領先這個戰略，在1992年到2000年這個階段，獲得了巨大的成功。




通過這兩點，我們圖中的兩點：構建行業壁壘、彈性降價獲得規模優勢，就可獲得短期的成功。實際上格蘭仕微波爐在我們現在2019年，已經不具有優勢了。它的利潤率過低，現在的格蘭仕基本上就是沒有利潤，包括各方面的成本要素上升、中國的勞動力上升、環境因素、政府對員工方方面面的要求提高，造成利潤率是非常非常低。


再者它也缺少核心技術，它只是壟斷市場，因為降價過于厲害，沒有真正的核心技術，導致格蘭仕名氣越來越小。通過成本領先分析，再看看我們標識企業是不是在當前也遇到這樣的狀況，結合剛才講的波特五力要素，看看這幾個方面。





第一個要講的就是我們面對這個情形分析叫做現有行業競爭者。在分析現有的行業，分析本地的情況、全國的狀況，顯而易見會運用到互聯網、電商。在58同城、趕集網上都可以看到本地行業競爭者，都是比較小的行業，尤其我們入門門檻比較低的標識企業，這個競爭層次都是高低不齊，能提供的服務、價格、規模都不一樣。所以面對現有的行業，我們覺得自己還有優勢嗎？我們經常會遇到一個客戶來報價，獲取這個客戶信息是非常容易，像百度等各種媒體，會提供很多這個供應商的信息，只要篩選一下，貨比三家，價錢基本上就沒有什么溢價的空間。所以這個情形你想在成本上面領先，也是非常難的。



第二點我們要講波特五力當中一個叫做購買者，其實就是客戶的議價能力。那我們來看看，從2008年到2018年是中國房地產發展蓬勃的時期，可以說在這個區間，很多的標識企業都把主要的精力放在了房地產客戶身上，例如房地產社區、商業綜合體、社區營銷中心等。面對房地產客戶，覺得還有溢價空間嗎？



具體分析一下， 2006年起，我就跟全國很多地產公司做了住宅地產的戰略，他們有打包的整體戰略，也有單個的項目。當拿到房地產標書的時候，相信大家都是一樣的，拿到一本厚厚的標書看起來很高大上，有的還做了紅絲帶，做了鋼印。但里面的違約金條款，相信大家也遇到過，如果不能完工的話，違約金是可達到5萬塊錢一天，那為什么呢？因為它是格式合同。合同中的付款方式是零預付款，按照進度付款。


當你拿到零預付款的時候，我們的工作做到哪一步了。標識工程通常都要求比較急，從前面的深化設計，到產品下單生產，到施工安裝的周期都非常快非常的短。等拿到合同，都完工的時候，進度款的申請工作卻還未做，所以基本上都是全墊資的。但對于付款延期的房地產客戶，不管是一線、二線還是三線，我們根本就沒有議價能力，所以我們是很弱勢的。



再舉個例子，外資企業像H&M和星巴克。面對這些外企，他會給你什么？這個工作對你來講是一個大考驗，因為不是你價格低就能做它的產品，而是你的企業使命怎么樣？有沒有社會責任感？你的SOP管理規范是不是能夠達到標準。


在做供應商入庫的時候，面對供應商入庫都是非常難的，因為每一項都要很完整，而對于中國企業來講，尤其對中國中小微型企業來講，要做到這樣規范的話是非常難的。即使通過這樣的供應商體系以后，是不是就有很多利潤給你，當遇到專業采購的時候，它會給你的成本進行分析，而且它也會很人性化的告訴你，會給百分之十、百分之十五的利潤。給你一個利潤率，讓每一個產品的成本透明，那會做到什么樣呢？它能夠核算出燈箱的鐵件多少克、邊條成本是多少？里面用了多少個燈？用了多少厘米的線？有多少的螺絲釘？它都會給你做爆炸圖分解，算出每一個產品的成本。這種理念是非常好，就是成本加合理利潤給你，但是對于中國的企業，管理能做到那么規范嗎？面對施工費用，不會遇到意外，不會發生額外的成本，面對客戶，只有被動的權限，那一點利潤不足以彌補你的管理缺失。



單體門頭的這個價錢，我不知道是什么樣的一個價錢，因為我很少做，但里面很簡單的一點，現在在對比什么呢？對比淘寶，對比京東都可以參考價錢。



最近我也遇到這樣的情況，正當要簽合同的時候，一款我即將申請專利的產品，是垃圾桶產品。其實垃圾桶這個東西就是說你做得好跟做的不好，設計里面包括材質的影響還是有很大的差別。當你覺得你的產品可能因為設計而溢價，但是相同品類的產品客戶會從電商上面去尋找相類似的產品，他不會為你的設計去溢價。所以面對零散客戶、面對電商、供應商去選擇的時候，對我們來說，是沒有太多溢價的空間。

客戶對我們這么強勢，我們是不是也可以對我們的供應商也強勢？



我們所用的主材像不銹鋼板材201、304、316板材，也會遇到用亞克力油漆。市場上的材料價錢還是比較透明的，在支付供應商款項的時候，相信大家應該都不是非常樂觀，因為我覺得像我們給供應商通常是月結，一般給30天和45天的賬期，包括二線和三線在購買主材的時候，很多都要求用現款去買，否則給你付款的周期時間會很短，而我們的客戶給我們的周期可能是60天，甚至有的按照項目可能要6個月而我們的材料商像亞克力、不銹鋼這些主材，他是不會給你那么長的付款周期，為什么？因為原材料作為貿易的整體來說，它的利潤空間也是有限的，它會計算財務成本，不會給你積壓那么多款項。還有一部分外包的團隊，像高空安裝、施工隊，可以適當的欠一部分款，這部分的款項按整體的合同金額來講，外包人工的服務費用占得是很少，所以我們對整體供應商的議價能力也是低的。



最后講的是替代品，在標識里面，會遇到很多替代品，像智能標識以及數字標牌等已經穿插到標識里了，標識項目的金額也增加了，那些主營的產品、物品對整體的份額是相對下降了。通過波特五力模型的分析，看一下標識企業PK格蘭仕，那我們還有優勢嗎？成本領先策略從我自身來考慮，就目前整體勞動力成本以及市場競爭狀況，是不適合我們當前標識企業的一個競爭方式。



后面會講到重點集中和差異化，這兩個應該是結合著去講。重點集中通常針對于特定市場以及特定產品圍繞特定目標去做。差異化是指滿足一些特殊需求來做的工作。第一個講的是聯合利華的案例。




標識行業通常做的雜，問你能做什么，大家都講我什么都能做，在產品上，沒有太多的去選擇自己的明星產品，那我們看看聯合利華怎么去處理的。聯合利華它主要做了幾個部分：


1.企業的集中化，當時它有很多機構，聯合利華把很多合資企業全部都合并，合并以后就是整體，人員肯定也減少了，就像我們現在國家做大區改革一樣，大區改革以后，很多管理人員，尤其外籍管理人員減少，這樣它成本經營會下降，這就是企業內部集中化。



2.產品集中化，就是做產品的時候要果斷退出，和聯合利華一樣，要退出這個非主營業務。聯合利華當時的品牌很多，主攻的是我們了解的洗護用品以及食品，達到2000多個品牌，但實際上在中國推廣的不到20個品牌，它都是做一線品牌。


通過這2個方面，它把所有的力量集中一塊，聯合利華這個戰線拉得相對比較集中，資源集中也沒有搞更多多元化，沒有盲目的去進入不擅長的領域，它這個集中化使中國的市場取得了非常明顯的一個戰果。


那講到差異化的時候，我們講一下海底撈。



海底撈它的差異化是什么？其實體現了兩點，就是產品差異化和服務差異化。它的產品其實就是在四川成都火鍋的原有基礎上面進行了改良，主要是在它的選材和底料上面做了融合,它的產品推了幾個系列，比如說綠色食品、營養食品和健美產品，它的產品是有差別的。


第二個部分是它的服務差異化，我相信大多數人都去體驗過海底撈的服務，服務到你都覺得很不好意思，讓你不好意思不多點菜,它在這點上發揮到了點，在它上市的那一刻，它的溢價是非常明顯的。



通過剛才講到的集中化和差異化這兩個戰略，再來看一下標識這個行業，我想以我們公司為例子來跟大家一起交流分享一下。



當然我的公司不代表整個標識行業，但我覺得也是標識行業當中一個范例吧。講到自己公司的時候，其實還是要提到愿景2個字，是什么呢？致力提升環境藝術美學，成為一家受人尊敬的企業。美學，美學無處不在，美學讓人更幸福。為提升美學而奮斗。




講這個戰略的時候，肯定會講到企業的總體戰略。在講集中化和和差異化的時候，我們要講到產品體系及規劃。主要體現在規劃的三個部分，三個可以概括來講，叫做設計領先、產品優良、服務至上。我們考慮的主要有這么幾個部分，就是我們的市場在哪里，我們的產品線是什么樣子的？我們生產重點是什么？我們需要哪些技術能力與資源，以及我們自己組織上面的要求。


重點集中的時候，金筆達將市場定位定在酒店領域，酒店的產品工藝復雜，要求高，體量也不是很大，很多人不愿意干。因為復雜、工序繁多，管理要求高，能做好很不容易。我們就是選擇這個別人不太愿意干的事情。但這個事情干好了，會相比其他更容易被人取得認可。從2012年的時候，我們就做了很多五星級酒店的項目，得益于住宅地產到商業地產這個轉型的緣故，那時候酒店行業正好枝繁葉茂。做了五星級酒店以后，理所當然的在酒店領域中有了一些口碑，那緊接著就做了連鎖酒店，連鎖酒店里面的產品線，影響力相對比較大。


在2017年的時候，我們和五星級酒店還有很多酒店管理公司，簽了年度戰略。全國有非常多的店的產品由我們提供，服務也是由我們提供的。2017年我被邀請參加華住酒店集團年會，一起去韓國，在游輪渡過了幾天幾夜，正逢漢庭品牌升級，營銷口號是“愛干凈，住漢庭”。當時他們的樣板店，旗艦店是我們去做的，所以從接手以后，華住酒店管理集團旗下更多品牌，再加上其他酒店管理公司，我們手頭上就已經做了幾十個品牌。定位的產品，定位的市場，我們選中了某一個點，把它集中發力。


第二個就是選了一個市場以后，那怎么樣去做產品。其實在酒店行業里面，尤其連鎖酒店、五星級酒店，它室內的VI產品，很多人做都做得不是非常好，為什么？因為里面單體的產品價格相對比較低，工藝復雜，對產品性要求比較高。深挖酒店當中的潛力，這是總體的一個戰略，重點集中的一個定位。



所以在講需要的技術人員與資源上面也是按照這個配置，尤其處理比較復雜產品的表面工藝，我們是需要添加設備與熟練技能的工人。我們生產管理，包括組織上面的流程，都是按照這樣配置去做。這就是我們未來幾年的戰略規劃，按照這樣的部署，以酒店行業為基石。深挖酒店當中的潛力，總體就是重點集中的定位。



在講差異化的時候，我會講到三點，三點當中講到的就是需求，中國現在的供給側改革，就是原來從供往需求的這個方面去轉變，需求為導向，也是屬于產業結構轉型的一個部分，這個對我自己的企業，也是一個契機。


1.需求導向，我們是要怎么去引領客戶的需求呢？首先設計放在前面，我們就目前的酒店行業，設計了很多項目，像概念、規劃、具體的每個點位的布置，都是我們做的比較多的工作，只有你把這些服務做在前面，了解更多的客戶需求，你所做的東西都是客戶想要的東西，客戶才會去接受你，而不是像我剛講的垃圾桶，你提供了一大堆垃圾桶，沒有溢價的空間，而且客戶選擇性非常多。我們以自己的這個理念去做設計，去引導我們的產品，我們的項目，這點我覺得與公司的差異化定位還是非常重要的，收效也是蠻為顯著的。


講了設計以后，也會講到產品，那產品要怎么樣去做好產品差異化，你會怎么做？在整個標識行業里面的產品相對來說做的還比較雜，工藝也比較分散，就講第二條SOP標準作業指導，作業指導主要涵蓋什么內容呢？其實主要是兩塊，因為我們做了很多連鎖企業，連鎖企業里面，一個是產品，要怎樣提供這個產品的一致性，需要自己產品制作，要有自己的一個SOP標準。包括每一個圖紙的分解，做出爆炸圖，里面的結構、固定方式，每一個產品幫它分離出來。每個車間、每個部門的員工按照這個SOP作業，把每個工序做好，做出一個好的產品，就是建立自己的企業標準。


2.我們的產品，因為我們做的是全國產品，很多是供貨，不施工的，有的產品可能是非常簡單的東西，客戶會自己安裝，但是會裝錯，甚至不知道怎么去裝。那你沒有一個標準的SOP作業指導，他們是很容易裝錯的，比如說裝多高，用什么樣的膠水，要不要打螺絲？用什么樣的膨脹管，要怎么樣掛件，這些都要建立自己的施工標準。我們的產品提供給了酒店，酒店會由店長安排他們的工程人員去安裝施工，有了自己的產品標準以后，你的差異化跟別人的差異化就很明顯，人家只能提供產品，那你還能夠提供一個好的服務。而且也會給自己節約很多成本。


3.差異化，就是以項目管理制做的服務至上的原則。每做一個品牌都有專門的項目經理，由項目經理來跟蹤產品，跟蹤一系列的服務。客戶所有的銜接，都是以項目經理為核心，然后去協調客戶、協調設計、協調工廠產品、協調客戶之間的施工安裝問題。



這次分享的內容主要是拿我們自己企業來做一個范本，講述重點集中和差異化，通過這兩個概念，來解讀標識行業。


最后我總結一下核心觀點：專注做好一件事，是好的競爭戰略。不做得太雜，做好一件事，做好環境藝術美學相關配套設施。


謝謝，非常感謝朋友們，各位伙伴們的聆聽。