2019年9月11日《周三晚8點-易凱有約》第121期由東莞星辰廣告-文總分享，分享主題：中小型廣告公司如何孵化人才和自動運轉。




星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務全國，先后成立了提供綜合廣告服務的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃設計的星瀚品牌設計有限公司，及專業從事廣告標識制作安裝的星匠標識工程有限公司。公司上下同心、銳意進取，現在擁有三十多名經驗豐富的廣告服務顧問、品牌設計師和廣告工程師，為眾多連鎖品牌企業提供品牌策劃設計及廣告制作執行綜合廣告服務。



星辰堅持以“責任者”的心態對待每一個客戶，以“對內成就同事，對外成就客戶，讓身邊的人因我而更好”為使命。星辰堅信，唯有真誠待人、用心服務、追求品質、不斷創新、持續精進才是生存發展之道。



以下是文總部分分享內容：



各位優秀的廣告同仁，以及易凱平臺的工作人員，大家晚上好！我是東莞星辰廣告的創始人文郭靖，非常感謝易凱平臺第四次的分享邀請。前面三期我主要分享了中小型廣告公司如何進行體制改革、如何優化組織結構、建立標準流程系統和建設企業文化，有興趣的同仁可以先去看一下。


通過前面體系的分享，我相信有蠻多的同仁對我和我們公司已經有所了解了，每次分享結束，也有很多同行提問，也有同行不遠千里來到我們公司考察，所以說今天晚上的話，我這邊就不做過度的自我介紹了，直接進行主題分享：如何孵化人才和自動運轉。


在正式開始分享之前，我先簡單的提幾個中小型廣告公司在發展過程當中經常遇到的問題，相信等一下大家聽完我的分享，一定能夠找到一個解決方案。這幾個問題也是我經常和同行交流，大家提出來比較多的問題。




1、公司開了10年、20年，錢沒少賺，但是公司一直陷入一個瓶頸，所以一直無法做大做強。

2、公司經營越來越困難，生意一天比一天難做。

3、人員難管理，下屬和老板無法同一條心，只能做到身服從，執行力非常差。

4、老板自己無法從日常的瑣碎工作當中解脫出來，越做越累，越做越沒有成就感。

5、員工的忠誠度差，培養出的人留不住，回頭一看一路走來，培養出了無數的競爭對手。

6、人越來越難招，公司的成本越來越高。



上面這幾個問題，都是中小型廣告公司發展過程當中都會遇到的問題，但這些問題的背后，其實都是一個問題，就是人的問題。



其實說得再簡單一點的話，就是人才孵化的問題。做了5年、10年、20年，公司為什么無法做大？其實公司能不能做大，核心的一點就是你有沒有足夠多的人才。



第二個公司經營越來越困難，生意一天比一天難做，其實很簡單，是公司的產品服務跟不上了，這背后的根源，不管說是產品還是服務，也是人的問題。人員難管理，下屬跟老板不是一條心，執行力差，其實也是人才管理上沒有統一思想、統一價值觀的問題，包括后面幾個都大同小異，所以下面的話我就重點的分享一下。






首先要解決的就是招人、育人和留人的問題。那什么是招人？其實在對于一個公司來講，要做到一點就是公司發展不停，招人不止。很多時候招人，大家都是為了什么？因為崗位缺了一個人，所以去招人，其實是不對的。很多時候要招的是人才，所以不要等到某一個崗位缺人，再去招人，這個時候已經晚了，而且要相信，只要這個人是一個人才，不管公司缺不缺人，他只要是人才，來到公司，他一定能夠創造價值的。



之前我分享過標準流程系統，其中有一個就是講招人系統，比如招人的話，它不是老板的事兒，也不是人事的事兒，其實是整個公司的事情。所以在招人的時候一定要動用整個公司的力量，線上線下一起來招，同時要設定一定的獎勵機制，比如說內部招人，我們公司是這樣子的，就是你招一個人過來，過了試用期我獎勵你多少錢，過了三個月獎勵多少錢，過了半年獎勵多少錢，通過招過來的人的級別不一樣，那他的獎金也不一樣，通過這種方式，保證公司有一個持續的新鮮血液的注入。



那如何育人呢？育人就是要建立培訓系統、晉升系統。這點很多公司是沒有的，特別是中小型廣告公司在這點上，覺得公司人比較少，去建立這個培訓系統和晉升系統，覺得比較麻煩。其實不是的，我們公司在六個人的時候，就開始建立培訓系統和晉升系統了，因為之前我也有重點講過，這里簡單的講一講什么是培訓系統，拿我們公司的銷售團隊來講，我們每個禮拜會組織兩次培訓：


①培訓是包含什么？包含專業知識的培訓，就是產品工藝的培訓。

②銷售技巧的培訓。針對銷售的話術，如何去建立信任感，且如何去化解客戶的抗拒點等等，包括一些成交的方式方法，如何做售前、售中、售后服務這些。

③客戶案例分析。每個禮拜會在三個培訓點里面挑一個來培訓。咱們業務部門在新員工入職的時候，會有入職培訓，里面包含著公司的一些標準流程系統，比如說我們公司的十大禁令，公司的考勤系統等等，這個會在入職的時候進行培訓。





每一個人來到公司都有三個相同的目的，就是賺錢、成長、開心。那我們的晉升系統和培訓系統，就是解決同事成長的問題。在我們公司晉升是分為技術崗和管理崗位，之前我講組織結構的時候，技術崗就分為六個級別，就是會給員工評級，評到哪個級別，拿哪個級別的工資或者提成，然后每一個級別，它有一個任職資格和晉升標準。




任職資格就是說有一個基本，能達到這個條件，就可以申請晉級。晉級的話還有一個標準，就是考核，通過這個方式，來建立我們公司的一個晉升系統。




同時如果說在技術崗位的時候，能夠去學習一些管理知識，比如說如何去做工作計劃、如何監督工作結果、如何開會、如何溝通、如何管理好下屬的情緒等等，能具備這些管理知識的話，也可以有機會晉升為我們公司的管理層。



那如何留人呢，其實也很簡單，剛才我已經說過了，每個人來到我們公司都有三個目的，賺錢、開心和成長。



剛才講的培訓和晉升已經解決了大家成長的問題，那開心的話怎么去做呢。我們會內部，比如說有新同事過來以后，為了讓新同事能夠盡快的融入到咱們的團隊，會有很多的迎新活動，比如說聚餐，在群里面發紅包等等，讓這個同事來到團隊以后，會有一種歸屬感。同時也會有團建活動，比如爬山，組織同事表演節目等等，還有集體活動的健身運動，打羽毛球這些活動。會讓大家來到這個公司以后，不僅僅是為了工作，他們也會有一些娛樂的活動，這個可以讓大家在工作當中保持一個愉快的心情。



同時公司還制定了一整套的激勵系統，比如說有短期的激勵，針對崗位的高額提成，還有中長期的激勵，比如說合伙人計劃，骨干成員，還有中高層可以入股到公司，同時像銷售團隊的同事，他們做滿一年，買車的話，公司會有補貼等等，通過這種激勵系統和分配系統來解決留人的問題。





第二步就是教化，什么是教化？教化的話就是統一整個公司、全體同事的思想和價值觀。



大家都會發現一個人在做事的時候，主動干和被動干，結果是有天壤之別的。進行教化的目的就是為了去統一思想，統一價值觀，讓大家去明辨是非，由被動的安排去工作，變成主動的去工作。在這點上，我之前講建設公司的企業文化里面有講到，大家可以詳細的去聽一聽。



這些文化包含哪些？包含了比如說簡單的結果思維，做了沒有結果就是大的浪費。然后價值匹配，一份付出，一份收獲等等。我之前在建設公司企業文化里面講得非常清楚，這點也主要通過教化系統，通過會議系統，我們的培訓去植入。



這個可能對咱們中小型廣告公司來講會是一個挑戰，但是并不是很難的事情。我們公司也是在只有幾個人的時候，堅持執行公司的會議系統，例如早會、周會、總結會、月會等等，通過會議系統，不斷的去強調公司的文化，包括昨天馬云卸任，阿里巴巴的董事長也講了，他說在阿里巴巴做的所有重要的決策都跟錢無關，跟價值觀有關。



其實一個公司能不能把事情做好，很大的程度，或者說直接一點，就是同事能不能夠說主動的去完成制定的規劃，很大的原因來源于有沒有一個共同的價值觀。



這個也是我剛才所講的問題里面有一個問題，就是說為什么下面的同事跟老板不能同一條心。不能同一條心就是因為沒有通過教化去植入公司的文化，去統一思想，統一價值觀。



所以關于教化這一塊，大家可以重點的去看一下我第三期的分享，如何打造企業文化里面講得非常詳細，今天講的這些內容，其實有一些會跟之前我所分享的東西相掛鉤，因為企業管理它是一整套的系統，不是說單單的一個點、兩個點，它一定是相輔相成的，有很多個點，就像我們重視健康一樣，健康它不是你運動，它就健康，包含你的飲食習慣、休息、心態等等，它都會影響到身體健康，所以說企業管理也是如此，由很多個點相輔相成。





好，回到主題，繼續講第三步：打造榜樣。



為什么要去打造榜樣？其實這點，可以看中國改革開放就知道，開始就是鼓勵所有人，全民奔小康，但是會發現大家都沒有動力，鄧爺爺提出了一個重要的戰略，就是讓一部分人先富起來，讓大家看到希望。



其實在公司里面也是一樣的，就是說只有少部分的人他能夠做到先相信，大部分人他都是要先看到，再相信，所以一個公司里面也一定要打造出一批榜樣，讓一部分的人先富起來。



可以通過哪些方式去打造榜樣？建立公司的核心層，核心層它可以是公司的骨干員工，也可以是公司的中層，也可以是公司的高層。其中重要的一點就是能夠完全的和公司統一立場，統一價值觀的人。說得再簡單一點，就是把態度放在第一，能力放在第二，能夠說做到，聽話照做的這一群人。




把這一群人挑選出來以后，可以重點去培養，比如說給他們更多的試錯的機會，給他們更多的學習機會。比如在我們公司，也有組建核心層，它包含公司的基層、中層、高層，都是跟公司有高度的認同，能夠跟公司同一個價值觀，然后也有一個主動愿意學習、成長改變的心態，我們會對他們有很多的扶持。




之前公司內部組織過關于一些管理領導、溝通這些培訓，主要是針對于我們公司的核心層，包括對外的一些銷售培訓，在外面的一些學習課程，也會帶核心層去聽。同時給這一群人，因為他們自己有主動的意愿，輕輕一點，他就能夠引爆，不像有的人，怎樣去激發他都沒有用。對于這群人可以重點的去培養，可以給他們更多試錯的機會，包涵他們可能有的時候能力沒有達到，但是可以給他一個機會，讓他去試錯。




這個在我們公司培養人才里面也是付出很大的代價，就是在這點上允許試錯。等一下在企業自動運轉這個板塊，我也會著重的去講一講。人才孵化這邊我再簡單的總結一下：


①在招人，育人、留人，建立一整套的系統。



②要植入教化，去統一同事的思想價值觀。



③打造榜樣，讓一部分人先立起來，然后其他人以這群人為榜樣，先富帶后富，就像改革開放的時候，把整個公司的活力給激發起來。當我們建立了整個人才孵化體系以后，我們就可以進入到下一個階段。






要先選擇一個接班人，要從老板日常工作當中的瑣碎事情解脫出來。很簡單的一點，這也是很多老板一個重要的點，就是什么呢？就是沒有做到本位。作為老板，很多時候賺的是設計師的錢，業務員的錢和安裝工的錢，沒有賺老板該賺的錢。其實這個事是非常不稱職的。



作為一個老板，做的重要的事情其實是在于決策。很多時候下面的同事在努力，老板的一個決策失誤，可能導致整個公司出現一個滅頂之災，也有可能一個決策做得好，選對了一個好的方向，不用很努力，也能夠爬到一個，或者是取得一個很大的成就。所以在這個點上面，一定要明白，老板的本位的事情是做決策。



企業自動運轉的第一步，就是要從日常的事情上面解脫出來，選擇接班人。選擇接班人有幾個簡單的標準：

①絕對和老板統一立場，統一價值觀，這是核心當中的核心。很多時候會發現，在選接班人的時候，一般是挑一個能力很強，但是他跟你不是同一立場，不是統一價值觀，到后面就會出現嚴重的內耗。所以在挑選接班人，或者說要培養重點人才的時候，第一個一定是看態度，絕對跟公司統一立場，統一價值觀。



②能力能夠獨當一面。



③能擔當責任和風險。



④具備一定的體能，不要說是體弱多病，還沒干活，就三天兩頭的生病，那這樣子肯定是不行的。



關于能承擔責任和風險這點也非常之重要，如果找了一個人，他無法承擔責任的話，這個人此生無法長大。每一個人都知道在一些重要的卡點，如果說沒有人逼一把的話，基本上是無法突破。



所以在挑接班人的時候，一定要看他的承擔風險和承擔責任的能力，這是非常之重要。如果說他承擔不了責任，承擔不了風險的話，基本上也沒有什么培養價值，你準備讓他去承擔更多的責任的時候，他直接就崩潰了。所以在這點上，在挑人的時候也要看這個人他的抗壓能力，能不能承擔責任和風險。



當然對于中小型廣告公司來講，有能夠達到這四個點的人才可能是比較少的，所以也沒關系，可以從矮個子里面挑高個子，至少說必須得達到一個點，但是第一個點是他絕對要跟公司統一立場，統一價值觀的能力，其他點咱們可以培養。



選定接班人之后，下一步就要開始培養接班人。首先從老板自身來講，需要做到的幾個點：



①要做到看人之大，就像我剛才講的一樣，中小型的公司缺乏人才是一個常態。可能會發現，你看這個人不順眼，看那個人也不順眼，看這個人有問題，那個人也有問題，其實是不對的。想培養出來一個人才，首先必須得相信他，相信他一定能夠立起來，如果說不相信他，那基本上他能夠成才的機會也會非常小。



②允許試錯，剛才我也大概提了一下，其實在這點上，我非常有感受，因為說實話不是一般的老板能做得到。作為老板是怎樣能夠成長，能夠快速成長的？其實很多時候都是因為犯的錯足夠多，但是如果說讓接班人或者要培養的人去再犯一次，老板是很難接受的，因為這個很直接的會給老板造成巨大的損失，我自己是這樣走過來的。



在去年我們培養人才的這個階段上，是給公司造成了很大的損失，那真金白銀的損失可能都是幾十萬、上百萬，它是必然的，這里面還不包含一些間接的損失。



所以這點是很考驗一個老板的心量，如果真的想培養人的話，就得允許下面的同事試錯，這是非常之重要。我會怎么做？比如說我們的銷售同事在談客戶，我坐在辦公室里面，他在大廳談客戶的時候，已經聽到他談崩了，這個客戶可能會有幾萬或者十幾萬的業績，那我會讓他談崩，不會管他，等客戶走了以后，把他叫到辦公室，跟他講，剛才在溝通的時候有哪一些問題。



包括我有很多的客戶資源，甚至服務了很多年的老客戶，然后交給同事去跟進，但是因為服務沒有做到位，這些客戶都流失了，這些都是要付出很大的代價的。



③讓同事做應該做的事，賺到應該賺的錢。說簡單一點，就是老板把這些事交給他們去做，交給接班人去做。比如說之前做設計總監，當時做這個崗位能賺多少錢，現在接班人就能賺多少錢。



前幾天，我們銷售部的總監剛買了一輛Q5，他跟了我大概三年，來到我們公司以后，我培養他做銷售總監，基本上就是我之前管銷售的時候，我能掙多少錢，那他現在來管銷售，他也能掙到同等的錢。





當選定的接班人也做好了相應的心理準備以后，就可以執行下一步，就是設定目標。



當把他提起來的時候，一定要給他設定一個目標，這個目標可以說今年的利潤要達到多少，今年的營業額要達到多少，然后團隊成長要達到多少等等。



這些考核的目標包含做銷售的，可以考核他的客戶投訴率，還有回款率等等，這些東西要去進行一個考核，要給他設定一個目標，同時在設定完目標以后，要給他們定一個獎罰，就是說當完成了這個目標以后，給一個什么樣的獎勵，當然處罰的話可以不用老板來定，讓他自己定。



比如說完成了這個目標，可以納入公司的合伙人，可以享受高額的分紅，同時也可以給其他的物質的基底，那如果沒完成的話，那不好意思就從這個崗位下來，同時也可以定一些處罰，當然都是他們自己定，比如說做俯臥撐、剃光頭等等。



因為在這點上面，老板一定要清晰，就是人性的話都是趨利避害的，所以在給他們一個蛋糕的同時，也要放一條狗在后面追，一定要明確這個獎罰。當然獎罰的話是要提前定好的，就提前講好，最好的話就是老板定獎勵，他們自己定處罰，因為每一個人只會對他自己承諾的事情負責，在這點上，大家可以注意一下。



當明確了目標，也明確獎罰以后，就要開始讓他自己制定工作計劃，就是要達到這個目標，應該如何去做。像我們公司的話，就會把年度目標拆分為一個月度的目標，然后會分配到每一個成員，每個月要完成多少業績，要做到哪些事等等。



當制定了詳細的計劃以后，要進行下一步就是檢查結果。因為下屬的話，大家應該都知道他們只會做老板檢查的事，絕對不會做老板安排的事，所以在制定計劃目標以后，一定要及時的去檢查，檢查結果就是完成的怎么樣？不能等到到了年底或者說到了月末才去檢查。在整個過程當中，老板都要去做到監督、督導的責任，可以說是老板自己，也可以是公司的行政。



那后面的話就是要兌現承諾，如果達到了目標，該獎勵的一定要給到位，這點以前也看到很多同行就是答應的事情，結果沒做到，比如說制定了今年完成什么樣目標，然后到了年底給分紅，買一輛車，結果到了年底的時候目標達到了，他不吭聲了，要等員工去問，他說一堆理由、一堆借口這個執行不了，那后面就傷透了員工的心，基本上后面就沒有人再相信老板了。



所以最后一步的話要去落地獎罰！當然在這一整個過程當中，還要植入之前我所分享的標準流程系統，今天晚上我分享的內容可能細節上面講的會比較少，大家可能疑問也會比較多，因為我沒有很細的去講，第一個是因為時間的關系，第二個的話是因為每個公司的情況不太一樣，如果講的太細，我怕很多同行可能會聽偏，完全按照我們現在的一些東西去做。



我們公司的改革已經進行了很久了，目前用的一些方式、方法可能并不是適合大家在初級階段就可以去用的，所以在細節上面我沒有講得很細，但是今天晚上我相對也比較有時間，大家有什么問題，包括跟我分享的沒有什么太大關系的問題，在企業管理當中遇到一些困惑，也可以問一下我，我可以針對單個問題進行一個點給大家分析。



因為目前在我們公司已經完全植入了人才培訓的體系，還有企業自動運轉，基本上現在目前三個公司有三個總監負責，他們分別也都承擔了責任和風險，也是公司的合伙人。那我這邊的話主要就是負責制定戰略，基本上我一個月在公司的時間可能不會超過15天，其他的時間都回歸到生活當中，還有就是把焦點集中到學習和個人提升上面！




Q：公司的設計薪酬是怎么核算的？

A：我之前分享過，我們公司的話已經進行了平臺化的改革。在我們公司，設計師是分為六個級別，屬于技術崗，從設計助理到創意總監，對應的話，他們拿20%到40%的設計產值提成，比如說1萬塊錢的設計產值，一個初級設計師拿2000塊，中級2500，高級3000這樣子的。



Q：那設計產值怎么算？

A：我們分為三類：第一類就是純設計類，品牌策劃類的，例如LOGO、VI畫冊、包裝這一類，基本上就是收1萬塊錢的設計費，比如做一套VI畫冊2萬塊錢起步，那就是2萬塊錢的設計產值。




那像針對一些物料，就是按照毛利潤，比如說做畫冊，1萬塊錢成本，5000毛利潤，那按毛利潤乘以70%，就是3500塊的設計產值，然后從這3500塊錢的設計產值里面再提成。



最后針對于像招牌、文化墻等等這些涉及到制作安裝類的項目，我們是按項目來算設計產值，比如說一個店招給算500或者1000元的設計產值，然后通過設計產值來提成。



Q：公司的安裝師傅薪酬是怎么核算的？

A：安裝這邊的話，現在也是零底薪，安裝的工程師分為六個級別，不同級別的工程師去安裝一個項目，是分小組的。他的項目里面要出去安裝的時候，會給他一張任務表，這個任務表里面包含很多信息，就是安裝的產值，還有像設計圖紙、施工圖紙，一些注意的事項，客戶的聯系方式、地址等，他拿著這個任務表去完工了，客戶驗收以后，他會拿回來交到財務，然后財務每個月會統計出每一個人的安裝產值，通過安裝產值來提成。





工程師的話，基層的工程師他們是提50%，也就是說這個月完成了1萬塊錢的安裝產值，就給提成5000，同時帶隊的主管提1000，總監提1500。但是主管是提整個小組的安裝產值，總監是提整工程公司的安裝產值的提成。



我們安裝產值的話是根據項目的不同，比如說有的項目是1萬塊錢，提15個點，有的是提10個點，有的是提20個點，通過這樣來針對不同的項目，比如說一些連鎖品牌客戶的項目，可能提15個點；有的散客、零售客戶，提20個點；針對有一些大型項目，可能提10個點，就拿營業額的點數來算，算他們的安裝產值。





Q：這樣算設計產值占營業額的比例是多少？

A：我們設計產值它不跟營業額掛鉤的，為什么呢？因為我們講的是價值匹配，就是干什么事拿什么錢。剛才已經講了，在設計產值是分為三個標準的，一個是品牌策劃類，因為我們現在有一個獨立的品牌策劃公司，他們是自己接單，不一定是接我們公司內部的單，也可以自己接單。




像做這種品牌策劃類，比如借1萬塊錢，就是1萬塊錢的設計產值，像LOGO、VI畫冊、包裝這些專門收的這種品牌設計費。



第二類就是物料制作、物料印刷、噴繪，這個現在都做得非常少。在這點上，基本上就是按照毛利潤乘以70%來算的。



最后就是廣告這一塊的業務，之前是按照項目來算，比如說做一個效果圖多少錢，我們是這樣來算設計產值的，現在都不是了，現在是以年度服務的方式，一個月給設計公司這邊16000塊錢，所有的招牌或者做其他的一些小設計，比如說海報、傳單這種小設計，就打包給16000塊錢，就是我給你設計，不做設計產值16000塊，如果說我有事做，你就做，沒事做我也給這么多錢這樣子！



如果說品牌設計這邊的設計師不愿意做，那我們就花這16000塊錢，再請幾個設計師去做，所以現在我們三個公司它是獨立運營的，可能這是每一個公司未來都要往這一步走的，就是部門市場化對接，現在的話就說可能對于初級階段來講，不太現實，可以按照我剛才所說的按項目給他算設計產值，不同的項目，按照不同的比例去算設計產值。



在這里我著重講一下，就是在一個公司的話，經常會出現一個矛盾，比如說很想下面的同事去做某件事，但是這件事是老板所想的，跟下面同事沒什么關系。



比如說今年營業額要達到1000萬，老板是想達到1000萬，但是下面同事覺得營業額達到1000萬跟他有什么關系？他一個月拿固定工資，拿這么多錢，做500萬他還輕松一點，做1000萬他就覺得很累。單單靠一點年終獎這種作用不大，所以很多時候一定要把這些點跟想達到的目標，和同事發生利益關系。



包含工程部的同事也是一樣的，你會發現做工程的時候，都是采用一個方式，要么固定工資，比如說六千、五千一個月，不管有沒有開工；要么就是什么呢？以底薪加加班費的方式。其實這兩種方式都沒有辦法激發同事的動力，為什么？比如說返工，你要不要給加班費，你肯定要給對不對？但是其實這是不合理的，因為他自己犯了錯返工，為什么要給加班費？但是不給你試一下，不給他不干了，對吧？那平時要說大家的動力肯定也不足。



按照我們公司目前的形式，類似于半承包制的方式，會每一個項目提前約定好一個安裝產值，然后安排給這個小組去做，不管一天做好，還是兩天做好，只要做完了就可以拿這個錢，所以在公司的安裝師傅，他們多的時候可以拿到10000-14000的工資，這在一般的公司是比較難拿到的。



這樣的話會有一個好處就是什么？同事的執行力會非常高，當執行力上來的時候，管理成本，還有口碑就好了很多，同事他們可以做到簡單的就是通宵加班沒問題，加完班第二天早上8點鐘回到公司，休息四個小時，下午繼續干。但我不鼓勵同事這樣子做，但是在一些特定的情況下，遇到一些急的項目，就會用傳統的這種方式。




其實下面同事是不愿意去干的，比如在我們公司現在有六個專職的銷售跟單，基本上這六個人他們一個人的話，一個月可以做到20萬左右的業績，就是說每一個人相當于外面廣告公司的一個老板。工程部這邊的話十多個人，基本上戰斗力也可以達到外面20個人的水平。



Q：文總您們公司合伙人機制是怎么做的？

A:我們公司的合伙人制度是股東分為兩個類型，第一個是叫做分紅股東，就是他投錢，但是不擔風險，他的收益和營業額掛鉤，就是投1萬塊錢，如果說營業額，舉個簡單例子達到500萬，他投1萬分15000、達到600萬分16000、達到700萬分17000、達到800萬分18000這樣。如果說營業額連500萬都沒達到，到了年底這個1萬塊錢的本金也退給他，但只要公司的營業額做上去了，他們就可以拿到收益高級別的例如投3萬塊分9萬，可能一年的分紅比他的工資還要高。



第二個就是合伙人，合伙人是要擔風險的。如果說公司虧了錢，比如他占10%的股份，那一定要投錢的，投錢的比例按照公司的利潤，比如說上一年利潤的估值乘以兩倍，例如去年100萬的利潤，今年公司估值200萬，如果占10%的股份，就投20萬；如果說公司今年虧了，那就一起賠錢，如果賺了就按照10%的比例來分攤，比如說賺了10萬，就分1萬，賺了100萬就分10萬。如果虧了10萬，要倒貼1萬塊，這就是合伙人承擔的風險，他的收益跟利潤掛鉤，就相當于中層、基層的骨干來操心公司的營業額，由高層來操心公司的利潤。這就是我們公司合伙人機制。



當然合伙人機制里面還有很多的細節，比如說如何進入、如何退出、如何挑選。當能力不能獨當一面的時候怎樣退出；當違背公司的制度的時候，怎么退出等等。



Q：工廠員工少的話可以按計件發工資不？

A：工人少的話可以按計件發工資，這個沒有影響。我們一定要明白，人都是趨利避害的，只會對跟他有關的事情才會操心，所以說當你想讓產能高，想讓品質好，一定要讓這些事跟員工的收入發生關系，吃大鍋飯的話是解決不了員工動力的問題，所以一定要按計件或者說計產值的方式來發工資。



Q：文總，小攤子的企業文化的建立，怎么樣搭建？

A：可以詳細看一下我第三期的分享，里面有詳細的講這個部分，我們公司從開始六個人就植入各種系統，包括公司的文化等，所以這個人數，你可以從里面挑一個人作為合伙人，作為核心層，六個人可以挑兩個，每天給他開開會什么的。



Q：你好，文總，我們公司員工底薪2500元，設計產值是這樣分的，純設計 1.5倍，2000元算3000元（但是一個月就2-3個），設計產值單倍計算（比如畫冊，或者門頭），來稿加工1%，封頂1萬，但是還是感覺不到員工的動力。

A：分配的話，可以解決員工70%的動力問題，但是它不能解決百分之百的動力問題。第一個就是分配，一定要把浮動工資拉大，比如在公司同樣級別的工程師，他有的可以拿5、6千，有的可以拿1萬多，基本上工資差一倍，甚至還可以差的更多，對吧？




所以看激勵的部分它到底有多少，因為剛才你這個數據我也沒太看得懂，而且你還設定封頂，不應該封頂的，做的越多越好，我覺得這點上還是老板的問題，就是真的愿意讓你的同事、你的下屬多掙錢嗎？



在公司我是很希望我們同事能多掙錢，像我們公司總監，他們一個月可以拿兩三萬的提成都很正常的呀。現在基本上都是做到全員零底薪的，除了個別的崗位能夠說有一個保底，但都是主要拿提成的。



像我剛才所講的，我們設計師可以拿設計產值的20%到40%，也就是說像我們公司，基本上一個月做3萬塊錢的設計，就可以拿到將近1萬塊錢的工資，在這邊高級設計師做一套VI3萬塊，如果他自己做的話就9000，還有一些激勵，KPI的考核等等，那加在一起的話可能就1萬多塊錢了。



作為老板一定要懂自制，要分清楚到底賺多少錢，該賺的錢把它賺了就可以了，剩余的錢就分給下面的同事。在我們公司是控制利潤在20個點，超過的部分，基本上都是分給下面的同事，他們創造出來的，會分給他們。



像在我們設計這邊的話就是一個月，比如說做10萬塊錢的設計產值，有70%就下放給部門，總監可以拿7萬塊，但是他拿這7萬塊，包含下面的主管，還有設計師的。一般會給主管拿50%，也就是總監拿2萬，然后剩下的5萬給主管，然后主管根據他們的產值不同，分別拿2萬和3萬這樣，然后再分發下去給下面的設計師，所以在這個點上分的比較高的。



除了分配的力度要大以外，第二個就是要植入企業文化，因為有的人他本身天生就比較懶，不是說給錢他就能動起來，也有一些人他就是有一個惰性在那里，像這一類的人要把他隔離開，就像剛才說的一樣，要樹立一些榜樣，讓這些榜樣多拿到錢，他們看到了以后，他也許會立起來，也許立不起來，那如果說實在立不起來，他沒有一個主觀的意愿，壓根就沒想過要多掙錢，就想找一個輕松點的工作混一混，那你能怎么辦？實在是沒辦法，他自己自我放棄的這種，你只能把他踢出局。



在一個公司里面的話，永遠只能幫助那些相信我們的人，你幫不了那些不相信你的人，所以說當你有好的體制，有分配體系，他不愿意相信，你也去做了溝通，也做了教化，但是他始終不愿意相信，或者說他自己不愿意改變，他說我就想舒服一點，就想賺一點小錢，想輕松一點，不想承擔責任，也不想多掙錢。那這一類員工，要么把他隔離開，要么實在沒辦法，就把他淘汰。



所以說分配的話是不可能解決全部問題，只能解決70%的動力問題，最終的話還是要靠教化，靠企業文化，靠榜樣文化等等這些東西。